INDICADORES DE PRODUCTIVIDA

ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS

•Los inventarios se venden y se reponen... Rotan.

•El inventario al ser vendido se registra en el costo de ventas.

•El costo de ventas del Estado de Resultados muestra el costo asumido en todo un año.

•La división entre el costo de ventas y los inventarios da como resultado una aproximación al número de veces que rota el inventario en un año.




•Es más usado el indicador que muestra la rotación en días.

•Por ejemplo, si el inventario rota 6 veces en un año (360 días), ¿Cuánto tiempo tarda un solo ciclo?

•Aproximación al tiempo promedio entre la compra y venta de mercancías.




GESTIÓN DE PROVEEDORES

•Número de veces que se cumple el proceso de compra de mercancías a crédito y pago de las mismas, durante un período.

•Considerar sólo obligaciones contraídas por la operación.




•El mismo proceso pero medido en días, resulta un poco más claro.

•Aproximación al tiempo promedio entre la compra y el pago de las mercancías.

7 Herramientas básicas para el control de calidad

La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final, para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: ‘‘La Calidad no se controla, se fabrica’’.

Finalmente se llega a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total.

El camino hacia la Calidad Total requiere del establecimiento de una filosofía de
calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y
trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y
planificar la calidad. Pero también es básico vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere resolver las variaciones que van
surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación.

Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario
basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la
experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad. De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además, es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado de solución de problemas.

Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las
actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y
solución de problemas operativos en los más distintos contextos de una
organización. Tanto en la industria como en los servicios existen controles o
registros que podrían llamarse ‘‘herramientas para asegurar la calidad de una
empresa’’, y son las siguientes:

1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos)
2. Histograma
3. Diagrama de Pareto
4. Diagrama de causa efecto
5. Estratificación (Análisis por Estratificación)
6. Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión)
7. Gráfica de control

La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o
Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método
estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el
95% de los problemas.

En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas cualitativas y no cuantitativas como son:

-La lluvia de ideas (Brainstorming)
-La Encuesta
-La Entrevista
-Diagrama de Flujo
-Matriz de Selección de Problemas, etc …

Hay personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a menospreciar
estas siete herramientas debido a que parecen simples y fáciles, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso
combinado de estas herramientas en cualquier proceso. Las siete herramientas
sirven para:

-Detectar problemas.
-Delimitar el área problemática.
-Estimar factores que probablemente provoquen el problema.
-Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no.
-Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido.
-Confirmar los efectos de mejora.
-Detectar desfases.

2. HOJA DE CONTROL

La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran éstas en una hoja, indicando la frecuencia de observación.

Lo esencial de los datos es que el propósito esté claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es
hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas
fácilmente y analizarlos automáticamente.

De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:

-De distribución de variaciones de variables.
-De clasificación de artículos defectuosos.
-De localización de defectos en las piezas.
-De causas de los defectos.
-De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.

Una vez que se han fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analicen las siguientes cuestiones:

-La información es cualitativa o cuantitativa.
-Cómo se recogerán los datos y en qué tipo de documento se hará.
-Cómo se utiliza la información recopilada.
-Cómo se analizará.
-Quién se encargará de la recogida de datos.
-Con qué frecuencia se va a analizar.
-Dónde se va a efectuar.

Ésta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas
sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propósitos son
utilizados algunos formatos impresos, los objetivos más importantes de la hoja de control son:

-Investigar procesos de distribución.
-Acciones defectuosas.
-Localización de defectos.
-Causas de efectos.

Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un negocio es la siguiente:

-Identificar el elemento de seguimiento.
-Definir el alcance de los datos a recoger.
-Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.
-Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la
cantidad de información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y término, las probables interrupciones, la persona que recoge la información, fuente, etc…

3. HISTOGRAMAS

Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas.

La manera más sencilla es determinar y señalar el número máximo y mínimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los números máximos y mínimos por fila de los ya señalados. Tomamos el valor máximo de la columna X+ (medidas máximas) y el valor mínimo de las columnas X- (medidas mínimas) y tendremos el valor máximo y el valor mínimo.

Teniendo los valores máximos y mínimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es más que la diferencia entre los valores máximos y mínimos.

El histograma se usa para:

-Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema.
-Mostrar el resultado de un cambio en el sistema.
-Identificar anormalidades examinando la forma.
-Comparar la variabilidad con los límites de especificación.

Procedimientos de elaboración:

1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia.

2. Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del
mínimo valor del dato de máximo valor.

3. Calcular el número de barras que se usarán en el histograma (un método
consiste en extraer la raíz cuadrada del número de puntos de referencia).

4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el
número de barras por dibujar.

5. Construir una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia
desde el más bajo hasta el más alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra.

6. Elabore el histograma respectivo.

4. DIAGRAMA DE PARETO

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.

Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir
que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas
solo resuelven el 20% del problema.

Basada en el conocido principio de Pareto, ésta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podría ser trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el número de defectos en el producto manufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales.

Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:

-Decidir el problema a analizar.
-Diseñar una tabla para cuenteo o verificación de datos.
-Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.
-Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de
ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados.
-Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
-Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
-Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de
cada ítem.
-Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados
en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente
una los puntos con una línea continua.
-Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.

Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una línea vertical hacia el eje horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo constituyen las causas cuya eliminación resuelve el 80% del problema.

5. DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO



Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado en todo el mundo. ¿Cómo debe ser construido un diagrama de causa efecto?. Por ejemplo, tenemos la elaboración de un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si una característica de la calidad para lograr su mejora.

En la siguiente figura tenemos un ejemplo de un diagrama de causa efecto
elaborado cuando un problema de máquina es debido a las principales causas
nombradas en este caso:

-Medio
-Hombre
-Método
-Material
-Distribución a un lado de la columna

6. LA ESTRATIFICACIÓN

Es lo que clasifica la información recopilada sobre una característica de calidad.
Toda la información debe ser estratificada de acuerdo a departamentos y a acciones específicas con el objeto de asegurarse de los factores asumidos.
Los criterios efectivos para la estratificación son:

-Tipo de defecto.
-Causa y efecto.
-Localización del efecto.

Diagrama de dispersión

Es el estudio de dos variables, y se pueden relacionar de esta manera:

-Una característica de calidad y un factor que la afecta.
-Dos características de calidad relacionadas.
-Dos factores relacionados con una sola característica de calidad.

Para comprender la relación entre éstas, es importante, hacer un diagrama de
dispersión y comprender la relación global.

Gráficas de dispersión

Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a qué obedece
esta variación.

Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado
estadísticamente un límite superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite inferior de control) a ambos lados de la media o línea central. La línea
central refleja el producto del proceso. Los límites de control proveen señales
estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación entre la
variación común y la variación especial.

Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los
factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.

Un gráfico de Control muestra:

-Si un proceso está bajo control o no.
-Indica resultados que requieren una explicación.
-Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación
con los de especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora.

Éste puede ser de línea quebrada o de círculo. La línea quebrada es a menudo
usada para indicar cambios dinámicos. La línea quebrada es la gráfica de control
que provee información del estado de un proceso y en ella se indica si el proceso se establece o no. Ejemplo de una gráfica de control, donde las medidas planteadas versus tiempo.

En ella se aclara cómo las medidas están relacionadas a los límites de control
superior e inferior del proceso, los puntos afuera de los límites de control muestran que el control esta fuera de control.

Todos los controles de calidad requieren un cierto sentido de juicio y acciones
propias basadas en información recopilada en el lugar de trabajo. La calidad no
puede alcanzarse únicamente a través de un cálculo desarrollado en el escritorio,
pero sí a través de actividades realizadas también con conocimiento del terreno.

Necesidad de la participación total

La idea del control de calidad o garantía de calidad se inició con la idea de hacer
hincapié en la inspección. Para aplicar desde el comienzo la garantía de calidad en la etapa de desarrollo de un producto nuevo, será preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participen en el control de calidad.

Cuando el control de calidad sólo hace hincapié en la inspección, únicamente
interviene una división, bien sea la división de inspección o la división de control de calidad, y ésta se limita a verificar en la puerta de salida para impedir que salgan productos defectuosos. Sin embargo, el programa de control de calidad hace hincapié en todo el proceso, la participación se hace extensiva a todas las
divisiones.

En una aplicación más avanzada del control de calidad, que viene a ser la tercera
fase, todo lo anterior se torna insuficiente. La participación ya tiene que ser a
escala de toda la empresa. Esto significa que quienes intervienen en planificación, diseño e investigación de nuevos servicios, así como quienes están en la división de producción y en las divisiones de contabilidad, personal y relaciones laborales, tienen que participar sin excepción.

La garantía de calidad tiene que llegar a esta tercera fase de desarrollo, que es la aplicación de la garantía de calidad desde las primeras etapas del proyecto de un negocio de un producto. Al mismo tiempo, el control de calidad ha acogido el
concepto de la participación total por parte de todas las divisiones y sus empleados.

La convergencia de estas dos tendencias ha dado origen al control de calidad en
toda la empresa, la característica más importante del Control de Calidad japonés
hoy.

En la fabricación de productos de alta calidad con garantía plena de calidad, no hay que olvidar el papel de los trabajadores. Los trabajadores son los que producen, y si ellos y sus supervisores no lo hacen bien, el Control de Calidad no podrá progresar.

Seis sigma.

Sigma () es una letra del alfabeto griego que corresponde a la letra "s", la cual también es utilizada en estadística para representar la desviación estándar

6 corresponde al ancho de banda de una distribución normal.

Seis Sigma puede ser definida como una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios que se basa en el enfoque al cliente que busca la reducción de variabilidad de los procesos utilizando mediciones basadas en datos de productos, procesos y servicios y que es administrada a través de una "agresiva" serie de indicadores.

Conceptualmente Seis Sigma es un índice de capacidad de proceso; es un número que representa cuan capaz es un proceso de cumplir las especificaciones del cliente en funcióndel grado de variabilidad de dicho proceso. Imaginando que un proceso se comporta de acuerdo a una distribución normal con una media y desviación estándar conocida, se puede definir como nivel Seis Sigma cuando teniendo una especificación media nominal centralizada (admitiendo hasta un corrimiento de 1,5 sigmas), los límites superior e inferior de especificación se encuentren a Seis desviaciones estándar (de allí el nombre Seis Sigma) de esta EN. De esta manera el proceso produce una taza de defectos de 3.4 PPM.

Seis Sigma es una filosofía de administración, la cual esta enfocada en la eliminación del desperdicio originado por la variación de los procesos, a través de un enfoque sistemático y científico/practico y el uso de herramientas estadísticas.

"Es una metodología que combina la utilización de herramientas estadísticas con un enfoque disciplinado de resolución de problemas".

3.Definición

Seis Sigma o Benchmark.

Es usado como un parámetro para comparar el nivel de calidad de procesos, operaciones, productos, características, equipamientos, máquinas, divisiones y departamentos, entre otros.

Seis Sigma – la Meta.

También es una meta de calidad. La meta de los Seis Sigma es llegar muy próximo a cero defectos, error o falla. Pero no es necesariamente cero. En verdad, 3.4 partes por millón de unidades defectuosas, 3.4 defectos por millón, 3.4 fallas por millón, 3.4 PPM.

Seis Sigma – la Medida.

Es una medida para determinado nivel de calidad. Cuando el número de sigmas es bajo, tal como en procesos dos sigma, implicando mas o menos 2 sigmas (+2 σ), el nivel de calidad no es tan alto. El número de no-conformidad o unidades defectuosas en tal proceso puede ser muy alto. Si lo comparáramos con un proceso 4 sigma (+4 σ), donde puede no tener mas o menos cuatro sigmas, aquí tendremos un nivel de calidad significativamente mejor. Entonces, cuanto mayor el número de sigmas, mejor el nivel de calidad.

Seis Sigma – la Filosofía.

Es una filosofía de mejora continua del proceso (máquina, mano de obra, método, metrología, materiales, ambiente) y reducción de su variabilidad en la búsqueda interminable de cero defectos.

Seis Sigma – la Estadística.

Es una estadística calculada para cada característica crítica de la calidad, para evaluar el rendimiento en relación a la especificación o a la tolerancia.

Seis Sigma – la Estrategia.

Es una estrategia basada en la interrelación que existe entre el proyecto de un producto, su fabricación, su calidad final y su confiabilidad, ciclo de control, inventarios, reparaciones en el producto, y defectos, así como fallas en todo lo que es hecho en el proceso de entrega de un producto a un cliente y el grado de influencia que ellos puedan tener sobre la satisfacción del mismo.

Seis Sigma – la Visión.

Es una visión de llevar a una organizacióna ser la mejor del ramo. Es un viaje intrépido en busca de la reducción de la variación, defectos, errores y fallas. Es extender a la calidad para más allá de las expectativas de los clientes. Ofreciendo más, porque los consumidores quieren comprar mas, en oposición a tener vendedores persiguiéndolos en la tentativa de convencerlos a comprar.

Seis Sigma es la mediciónde defectos por cada millón de operaciones, se aplica a todas las transacciones. Mientras más bajo sea el número de errores, mayor será la calidad.

Capacidad de Proceso Defectos por Millón %

 (PPM’s)

2 308,537 69.15

3 66,807 93.32

4 6,210 99.38

5 233 99.98

6 3.4 99.9997

Tabla Comparativa.

3.8 Sigmas 6 Sigmas

20,000 Artículos perdidos en el correo por hora. 7 artículos perdidos por hora

Fallas en el agua potable por lo menos 15 minutos al día 1 minuto de fallas cada 7 meses

5,00 cirugías incorrectas por semana 1.7 cirugías incorrectas por semana

2 aterrizajes incorrectos por día 1 aterrizaje incorrecto cada 5 años

20,000 recetas médicas incorrectas al año. 68 recetas incorrectas al año.

Sin servicio de electricidad 7 horas por mes 1 hora sin electricidad cada 34 años.

2.Qué es Seis Sigma

3.Beneficios.
Los beneficios de la Seis Sigma son:

•Alineamiento entre los resultados y la eficacia: la mejora de la calidad de un proceso implica aumento de la rentabilidad para la empresa.
•Aplicación de la metodología en diversas áreas de la empresa: finanzas, logística, ventas, sistemas, administración, etc., no restringiendo los trabajos a las áreas productivas de la empresa.
•Posibilidad de toma de decisiones basadas en datos estadísticos.
•Desarrollo de una sistemática que promueva el vínculo entre planeamiento estratégico y herramientas estadísticas y de calidad
•Busca el Modelo Ideal de Eficiencia de los sistemas
•Eliminar de los procesos el valor no agregado.
•Reducir al mínimo posible la variación natural de los procesos.
•Procesos robustos, capaces de entregar lo que el cliente demanda.

5. Fases de Implementación.
El Enfoque de Seis Sigma esta basado en 6 fases que son:

Definición

Medición

Análisis

I Mejora (del inglés Improvement)

Control

En esencia estos pasos suponen definir, medir, analizar con la finalidad de descubrir las causas raíz del problema y después mejorar y controlarlo para impedir que el problema se presente de nuevo.

Definición.

En esta fase se definirá el defecto que se quiere corregir, el procesos en donde ocurre ese defecto, quines son el o los clientes del este proceso, el quipo que estará enfocado en la solución del problema, la meta de mejora, los ahorros que se lograrán, los métricos a utilizar y los tiempos de implementación.

Medición.

Se identifican los procesos internos que influyen en las características críticas para la calidad y se miden los defectos que se generan con relación a dicha característica. Los defectos se definen como aquellas características que se encuentran fuera de tolerancia.

Análisis.

El objetivo de esta fase es empezar a comprender por que se generan los defectos. Las tormentas de ideas, las herramientas estadísticas, etc. se emplean para identificar las variables estratégicas que provocan los defectos.

Mejora.

En este caso, el objetivo es confirmar las variables fundamentales y luego cuantificar su efecto en las características criticas para la calidad, identificar los rangos máximos aceptables de dichas variaciones, asegurarse que los sistemas de medición so capaces de medir la variación en las variables fundamentales, y modificar el proceso para que permanezca dentro de los rangos aceptables.

Control

El objetivo de esta fase final consiste en asegurar que el proceso modificado permite ahora que las variables fundamentales permanezcan dentro de los rangos máximos aceptables, utilizando herramientas tales como el control estadístico del proceso, o simples listas de verificación.


6.Herramientas

Algunas de las herramientas estadísticas que Seis Sigma utiliza para el análisis, enfoque y solución de problemas de los procesos, están las siguientes:

•Diagramas de causa efecto.
•Matrices de causa efecto.
•Mapas de procesos
•Mapas de flujo de valor de los procesos.
•Gráficos; Pareto, Histogramas, Dispersión, de caja, etc.
•Análisis de modo de falla y efecto (AMEF).
•Análisis de correlación
•Análisis de capacidad del proceso
•Análisis de varianza (ANOVA)
•Análisis de Regresión
•Pruebas de hipótesis
•Diseño de respuesta de superficie
•Diseño de experimentos.
•Etc.
Seis Sigma también utiliza herramientas de Manufactura esbelta para el análisis y solución de problemas, tales como:

•Poka-yokes.
•Mapas de flujo de valor.
•Kanban.
•Kaizen.
•Cambios rápidos (SMED).
•Diagramas de espagueti.
•Comunicación Visual.
•Etc.
Se identifican 4 Roles importantes en la Implementación de Seis Sigma, estos son:

Definen los proyectos y son responsables del éxito de los esfuerzos Seis Sigma, aprueban, financian, y detectan y resuelven los problemas.

2.Campeones (Champion).
Son personas de tiempocompleto que tiene importantes tareas cuantitativas y de capacidad como tutores y como líderes. Son certificados una vez que cumplen con dos requerimientos: deben supervisar al menos a diez cinturones negros que hayan obtenido su certificación, y deben ser aprobados por el equipo de campeones de la empresa. Los criterios de selección para los cinturones negros maestros son las habilidades cuantitativas y la capacidad de enseñar y de ser mentores. Los cinturones negros maestros reciben al menos dos semanas de capacitación para enseñar y ser mentores.

3.Cinturones Negros Maestros (Master Black Belt).
Se trata de personas de tiempo completo que dirigen equipos y se concentran en los procesos fundamentales e informan de los resultados a los campeones. Los líderes de equipo son responsables de medir, analizar, mejorar y controlar los procesos fundamentales que influyen en la satisfacción del cliente o en el crecimiento de la productividad. Obtiene su certificación después de haber concluido con éxito dos proyectos: el primero bajo un cinturón negro maestro, y el segundo de manera autónoma. Un proyecto exitoso será aquel en el que los defectos se reducen diez veces si dicho proceso comenzó por lo menos como 3 sigmas (66,000 defectos por millón de operaciones), o bien el 50 por ciento si el proceso comienza en un punto superior a 3 sigmas. Para obtener la certificación, los cinturones negros deben estar también aprobados por el equipo campeón del negocio.

4.Cinturones Negros (Black Belt).

5.Cinturones Verdes (Green Belts).

1.Roles en la Implementación de Seis Sigma.
Trabajan en proyectos de cinturones negros, pero no de tiempo completo; trabajan en proyectos Seis Sigma al tiempo que realizan otras funciones en la empresa. Una vez que termina el proyecto del cinturón negro, se espera que los miembros del equipo continúen utilizando las herramientas Seis Sigma como parte de su trabajo regular.

Cuestionario...

EOQ.

1. Que significan las siglas EOQ?
Economic Order Quantity o Cantidad Economica de Pedido (CEP).

2. En que se basa el modelo del CEP?
El modelo de la cantidad económica de pedido se basa en tres supuestos fundamentales, el primero es que la empresa conoce cuál es la utilización anual de los artículos que se encuentran en el inventario, segundo que la frecuencia con la cual la empresa utiliza el inventario no varía con el tiempo y por último que los pedidos que se colocan para reemplazar las existencias de inventario se reciben en el momento exacto en que los inventarios se agotan.

3. Como se puede calcular la cantidad económica de pedido?

La cantidad económica de pedido puede calcularse por dos métodos principalmente, uno de tipo gráfico y otro de tipo matemático.

4. Explique el método grafico del CEP.

La cantidad económica de pedido se puede encontrar gráficamente representando montos de pedido sobre el eje x y los costos sobre el eje y.



Así se aprecian los siguientes aspectos:
-La función de Costo de pedido varía a la inversa con el monto del pedido, esto se explica por el hecho de que como la utilización anual es fija, si se piden cantidades mayores cantidades, hay menos pedidos y en consecuencia se incurren en menos costos.
-Los Costos de mantenimiento de inventario están directamente relacionados con los montos de pedido.
-La función de Costo total tiene forma de "U", lo cual significa que existe un valor mínimo de función.
-La línea de costo total representa la suma de los costos de pedido y costos de mantenimiento de inventario para cada monto de pedido.
-La función total de costo es de muy poca pendiente, lo cual indica que el costo total es relativamente indiferente a pequeñas desviaciones que se apartan de la CEP.

5. Explique el método matemático del CEP.

La cantidad económica de pedido es aquella que minimiza la función de costo total, matemáticamente este costo mínimo total se presenta cuando el costo de pedido y el costo de mantenimiento son iguales. La fórmula para calcular la CEP es:



Donde:
R = Cantidad de unidades requeridas por periodo.
S = Costo de pedido.
C = Costo de mantenimiento de inventario por unidad de periodo.
La cantidad económica de pedido ayuda a la gestión financiera por su naturaleza frente a las decisiones que toma el administrador financiero.


JIT.

1. Que significa JIT?
Just In Time, Justo A Tiempo. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción.

2. Beneficios de JIT.
-Disminuyen las in versiones para mantener el inventario.
-Aumenta la rotación del inventario.
-Reduce las perdidas de material.
-Mejora la productividad global.
-Bajan los costos financieros.
-Ahorro en los costos de producción.
-Menor espacio de almacenamiento.
-Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores no confiables.
-Racionalización en los costos de producción.
-Obtención de pocos desperdicios.
-Conocimiento eficaz de desviaciones.
-Toma de decisiones en el momento justo.
-Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
-No existen procesos aleatorios ni desordenados.
-Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados.


3. Objetivos principales del JIT.
-Poner en evidencia los problemas fundamentales.
-Eliminar despilfarros.
-Buscar la simplicidad.
-Diseñar sistemas para identificar problemas.


4. Enumere y nombre las fases en que se puede implementar el JIT?
-Primera fase: ¿Cómo poner el sistema en marcha?
establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para conseguirlo.

-Segunda fase: Mentalización, clave del éxito
Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas dificultades.

-Tercera fase: Mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.

-Cuarta fase: Mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales de la aplicación del JIT.

-Quinta fase: Relación cliente-proveedor
Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.

5. Desde que puntos de vista se puede analizar el impacto económico del JIT?
-El costo del producto: La ventaja que ofrece la aplicación del JIT es tener especializada la producción por producto por grupos de productos, así es más fácil imputarle los costos al producto.
-Mantenimiento del inventario: Formas en que el JIT plantea las maneras de tener un mínimo inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere:
-Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales:
Seleccionar proveedores que estén lo más cercano posible a la planta de producción.
Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas.
Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores.
Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales.
Minimizar el costo de manutención de las materia primas.
Evitar al máximo el desperdicio.


MRP.

1. Que significa las siglas MRP?
Material Requierement Planning o Planificador de las Necesidades de Material.

2. Ámbito del sistema MRP.
Mediante este sistema se garantiza la prevención y solución de errores en el aprovisionamiento de materias primas, el control de la producción y la gestión de stocks.

3. En qué consiste el sistema MRP?
La utilización de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la producción caracterizada por la anticipación, tratándose de establecer qué se quiere hacer en el futuro y con qué materiales se cuenta, o en su caso, se necesitaran para poder realizar todas las tareas de producción.

4. Que es el MRP 2?
El MRP II implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el plan maestro de producción, no sólo de los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fábrica en mano de obra y máquinas.

Este sistema de respuesta a las preguntas, cuánto y cuándo se va a producir, y a cuáles son los recursos disponibles para ello.

5. Diferencias entre MRP I y MRP II.

MRP I:
Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar inventarios y producción)
Basado en el plan maestro de producción, como principal elemento.
Sólo abarca la producción.
Surge de la práctica y la experiencia de la empresa (no es un método sofisticado)
Sistema abierto
MRP II:
Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros departamentos de la empresa.
Basado como principal punto de apoyo en la demanda, y estudios de mercado.
Abarca mas departamentos, no sólo producción si no también el de compras, calidad, financiero…
Surge del estudio del comportamiento de las empresas (método sofisticado)
Sistema de bucle cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la calidad de los productos) para, en caso de error replanificar la producción.
Mejor adaptación a la demanda del mercado.
Mayor productividad.
Right First Time (acciones correctas a la primera vez).
Cave la posibilidad de realizar una simulación para apreciar el comportamiento del sistema productivo (respecto a acontecimientos futuros)
Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar le competitividad.


PERT.

1. Que significa PERT?
Las traducción de las siglas en inglés significan: técnica de revisión y evaluación de programas, es una técnica de redes desarrollado en la década de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más importante sobre el control del costo, PERT es mejor opción que CPM.

2. Para que se utilizo inicialmente el método PERT?
Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.

3. Que uso se le da al método PERT?
El campo de acciónde este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:
-Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
-Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
-Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

4. Que pasos se deben tener en cuenta para el proceso de planeamiento del método PERT?
-Identifique las actividades y duración especifica,
-determine la secuencia apropiada de las actividades,
-construya un diagrama de red,
-determine el tiempo requerido para cada actividad,
-determine la trayectoria critica,
-Ponga al día la carta del PERT según como progresa el proyecto.

5. Qué ventajas brinda el método PERT?
El PERT es útil porque proporciona la información siguiente:
-Tiempo previsto de la terminación del proyecto.
-Probabilidad de la terminación antes de una fecha especificada.
-Las actividades de la trayectoria crítica que afectan directamente el tiempo de la terminación.
-Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar recursos a las actividades de la trayectoria crítica.
-Fechas del comienzo y del extremo de la actividad.


TQM.

1. Que significa TQM?
La gestión total de calidad (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management).

2. Para que ha sido utilizado el TQM?
El TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina «total» porque en ella se implica todo lo relacionado con la organización de la empresa y las personas que trabajan en ella.

3. Que objetivo tiene la GESTION TOTAL DE CALIDAD?
El objetivo es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño del producto o servicio, proveedores, materiales, distribución, información, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), además de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminación de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.

4. TQM está compuesta por tres paradigmas, nómbrelos.
Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar, etc.
Total: organización amplia.
Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades.

5. Que resultados se consiguen después de implantar un sistema de calidad?
-Aumento en la satisfacción del cliente.
-Trabajo interno de la empresa más eficaz.
-Incremento de la productividad.
-Mayores beneficios.
-Menores costos.
-Mayor calidad en los productos elaborados.
La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una empresa está organizada.

Taller de preguntas.

1. Considere la definición de ingeniería industrial aprobada por el IIE.

Los Ingenieros Industriales han sido siempre Ingenieros de Integración, debido a que su papel en el sector productivo ha sido el de integrar todos los recursos a su alcance: personal, recursos financieros, materiales y equipos, tecnología e información en los sistemas productivos complejos.
El Ingeniero Industrial al poder conceptualizar cualquier sistema productivo como un todo, es decir como una sola unidad, se convierte automáticamente en el eje de desarrollo e implementación entre los mandos gerenciales y los niveles operativos; y gracias a su preparación y desarrollo profesional, le permite relacionarse con actividades de diseño, mejoramiento, instalación y manejo de sistemas integrales para toda clase de productos o servicios.

2. Discuta sobre cuando esta definición se puede aplicar a la distribución de planta.

Por lo que sus técnicas pueden ser aplicadas en la industria de la construcción, del transporte, en manejo de granjas y crecimiento de cultivos, en restaurantes, en hoteles, en operación y mantenimiento de aeropuertos, en fin en cualquier organización operativa y no sólo de carácter industrial (manufacturera).
Ahora bien y a manera de ejemplo, podemos señalar que un Ingeniero Industrial en una planta manufacturera (que es en donde generalmente los situamos), puede planificar, estudiar, dirigir y controlar el análisis de los diferentes métodos, procesos, sistemas de procedimientos de producción; así como también examinar y observar los diversos procesos e informaciones relativas a la venta y volumen de producción, mejoras de productos acabados, materiales de desperdicio, incluyendo la disposición y distribución de las líneas de producción en las plantas. Además de poder planificar, coordinar y dirigir las actividades que se realizan en las empresas, con el fin de eliminar interrupciones y paralizaciones en el proceso y utilización de mano de obra y material innecesario.

3. Con la ayuda de tres referencias escriba un ensayo sobre el papel del ingeniero industrial y del arquitecto en una planeación de planta.

Ensayo del papel del arquitecto y el ingeniero en la planeacion de plantas.

La arquitectura en la planeación de plantas se encarga de diseñar los planos tal cual se le indiquen, o en mejorar un edificio para fijar una planta de producción, el arquitecto toma en conjunto con el ingeniero industrial como debe ser la edificación o las mejoras de las estructuras para precisar la distribución de la maquinaria, empleados salidas, seguridades etc.

El papel fundamental del arquitecto en la planeación de plantas es en diseñar los planos de la edificación o mejoras de la planta, con medidas a escala indicando claramente donde esta todo situado con nombres entendibles.

Esto no solo abarca a una planta de producción sino también a una empresa prestadora de servicio en la que el arquitecto y el ingeniero industrial llevan a cabo en diseñar la mejor adecuación en la elaboración del plano, ya que en una prestadora de servicio como un restaurant entra hacer contacto directo con el cliente.

La ingeniería industrial cuando se utiliza en la planeación de plantas es para realizar una distribución de planta óptima, los estudios y decisiones sobre distribución en planta se refieren al proceso de determinación del mejor ordenamiento posible de los factores disponibles para constituir un sistema productivo capaz de lograr los objetivos fijados.

En general se refiere a estudios de distribución inicial, cuando nace una nueva implantación, y de redistribuciones posteriores, siempre en función de nuevos productos o servicios, nuevas tecnologías y procesos, nuevos volúmenes de producción.
El ingeniero industrial entra a desempeñar su papel en la planeación de plantas con las toma de buenas decisiones.

En general se considera que hay tres tipos básicos de distribución de plantas industriales:

1. La distribución por producto: Es adecuada para productos estándar, con alto volumen de una producción constante, con flujo de trabajo en línea continua, mano de obra poco calificada, trabajo rutinario, repetitivo, de ciclo corto, con numeroso personal de supervisión y mantenimiento, con un manejo de materiales sistematizado e incluso automatizado, con alta rotación de materias primas y materiales en proceso y en cambio, alto nivel de stocks de productos terminados. El exhumo por unidad de superficie es alto, pero requiere mucha inversión en equipamiento específico y presenta en general, costos fijos altos y costos variables bajos.

2. La distribución por proceso: Es adecuada para productos diversificados, con una producción de composición variable y volúmenes igualmente variables. La secuencia es propia de cada producto y, por consiguiente, los flujos son altamente variables. Requiere una mano de obra muy cualificada, autónoma y adaptable, y un numeroso personal en Programación, Manejo de Materiales y Control. El manejo de los materiales es muy variable, con esperas y retrocesos; generalmente hay un alto nivel de stocks de materias primas y materiales en proceso, y un bajo nivel de inventario de productos terminados. El exhumo por unidad de superficie es bajo, porque los materiales en proceso requieren mucho espacio. La inversión en equipamiento es de nivel medio y generalmente presentan costos fijos bajos y costos variables altos.

3. Distribución por posiciones fijas: Es adecuada para productos elaborados a pedido, con bajos volúmenes o por unidad. El flujo de trabajo es mínimo o inexistente ya que más bien son los factores de la producción los que van al producto y no a la inversa. Exige una mano de obra de alta flexibilidad, con capacidad para asignaciones de trabajo muy variables. Es importante el personal de programación y coordinación de las actividades. El manejo de materiales es escaso y muy variable, así como los inventarios, que suelen registrar frecuentes inmovilizaciones de materiales. Generalmente se usa toda la superficie disponible para unas pocas unidades por vez, y se requiere una inversión de nivel bajo o mediano, en equipos de tipo general o polivalente. Generalmente se encuentran costos fijos bajos y costos variables altos.

En el caso de las empresas de servicios, los estudios sobre distribución de plantas y salones presentan algunas particularidades que conviene mencionar aquí:

• En las empresas de servicios, en general se pone más énfasis en la comodidad de cliente que en el desarrollo de las operaciones del proceso.
• Estos estudios generalmente se basan en cálculos poco exactos sobre las previsiones de carga de trabajo y de programación de las actividades.
• En las empresas de servicios generalmente no puede lograrse el ajuste entre la producción y la demanda mediante la gestión de los stocks.

En la distribución de áreas de oficinas el factor dominante suele estar dado por las modalidades de la circulación de la información. También hay que considerar, dentro del área total y su forma, el proceso en que se desarrollan las relaciones entre las personas y los grupos, y las características y requerimientos de los equipamientos.

En la distribución de locales comerciales, especialmente de autoservicio, hay que tener en cuenta, en primer lugar, que el objetivo de fondo es maximizar el beneficio por m2 de estanterías, lo que implica que hay que exponer y almacenar al mismo tiempo, y asegurar un cómodo desplazamiento entre estanterías. Aquí van seis ideas para un ordenamiento efectivo de este tipo de salones comerciales:

• Ubicar en la periferia del salón los artículos de consumo diario.
• Ubicar en forma destacada los productos “de compra impulsiva” y los de alto margen.
• Forzar mediante la distribución a hacer un recorrido completo de las estanterías.
• Dispersar la ubicación de los productos “en oferta” para incrementar la exposición de los productos adyacentes a ellas.
• Usar las puntas o extremos de los recorridos como expositores.
• Asociar la “imagen del negocio” a la primera sección a la que accede el público.

En la distribución de almacenes el objetivo principal es lograr una relación óptima entre el costo operativo del manejo de los materiales y el espacio de almacenamiento. Hay que tener en cuenta varios factores:

• El uso del espacio cúbico.
• Los equipos y métodos de almacenamiento y manejo.
• Los requerimientos de protección de los materiales.
• La localización de los materiales.
• La posibilidad de aprovechamiento de espacios externos.

Por ejemplo, si se decide asignar localizaciones fijas a cada producto, se facilita la gestión del depósito pero se pierde volumen de almacenamiento, porque el espacio se va vaciando a medida que se consume el stock y recién se llena cuando llega la nueva partida, de modo que en promedio la mitad del volumen de estanterías está siempre vacío. Si se decide asignar localizaciones variables, se aprovecha al máximo el volumen de almacenamiento pero se complica la gestión, porque hay que llevar un claro registro de las ubicaciones de cada recipiente y de su secuencia de llegada, para mantener el principio de “el que primero entra, primero sale”.

Con respecto a los despachos, también hay factores que complican la gestión, como tener un elevado número de productos distintos, o recibir pedidos muy frecuentes del mismo producto en pequeñas cantidades cada vez. Generalmente se busca solucionar estas situaciones mediante la agregación por producto de varios pedidos, al momento de prepararlos; mediante la búsqueda de rutas óptimas para la preparación de cada pedido; y actualmente mediante el uso de programas informáticos que han venido a solucionar y simplificar muchos de estos problemas de recepción, almacenamiento y despacho en los depósitos actuales.

Taller de planeacion.

1. ¿Que impacto tiene la planeación de plantas en los costos de manejo y mantenimiento?
2. ¿En que invierten su capital la mayoría de las organizaciones y cuan convertible es este capital una vez invertido?
3. ¿Que impacto tiene la planeación de plantas sobre la moral de los empleados y como afecta la moral del empleado los costos de operación?
4. ¿Qué impacto tiene la planeación de plantas sobre la administración de la planta?
5. ¿Qué impacto tiene la planeación de plantas sobre la capacidad de una planta de adaptarse a cambios y satisfacer requerimientos futuros?

Solución…
1. Que ayuda a definir la producción diaria o semanal y los horarios de las maquinas por multiples plantas o líneas de producción con el fin de cumplir órdenes y previsión de demanda.
2. Las organizaciones invierten su capital en el sector manufacturero, servicios e investigación y desarrollo, también el publicidad y tecnología para un mejor desarrollo..
3. El objetivo fundamental de la planificación del costo de producción, consiste en la determinación previa de los gastos indispensables para obtener un volumen dado de producción y entrega de cada tipo y de toda la producción de la empresa, con la calidad establecida. Asimismo, la magnitud del costo planificado se utiliza en:
La confección de los planes de las empresas, expresando la eficiencia de su actividad económico-productiva. La valoración de la efectividad económica de las diferentes medidas técnico-organizativas y de la producción en su conjunto. La valoración de la eficiencia económica obtenida en cada una de las áreas de la empresa (talleres, establecimientos, brigadas).Los análisis de eficiencia a tomar en cuenta al formar los precios de cualquier tipo de producción.

4. Una vez que el diseño del producto, del proceso y del plan de producción han sido realizados, el planeador de plantas necesita organizar la información, generar y evaluar un layout, así como alternativas de manejo y almacenamiento de materiales.
5. La capacidad es la tasa de producción que puede obtenerse de un proceso. Esta característica se mide en unidades de salida por unidad de tiempo: una planta artículos electrónicos puede producir un número de computadores por año, o una compañía tarjetas de crédito puede procesar cierta cantidad facturas por hora.
La capacidad diseñada es la tasa producción que quisiera tener una empresa en condiciones normales; es también a capacidad para la que se diseñó el sistema.
La capacidad máxima es la tasa de producción más alta que puede obtenerse cuando se emplean de manera óptima los recursos productivos. Sin embargo, la utilización de recursos puede ser deficiente en este es máximo (por ejemplo, incrementos en el costo de la energía, horas de trabajo extraordinarias, mayores costos de mantenimiento, etcétera).
1.2. IMPORTANCIA DE LAS RAZONES CON RESPECTO A LA CAPACIDAD
La capacidad del sistema de producción define los límites competitivos de la empresa. De manera específica. Establece la tasa de respuesta de la empresa a un mercado, su estructura de costos, la composición de su personal, y la estratega general de inventarios. Si la capacidad no es adecuada, una compañía puede perder clientes, si su servicio es lento o si permite que entre la competencia al mercado. Si la capacidad es excesiva, es probable que la compañía tendrá que reducir precios para estimular la demanda, subutilizar su personal, llevar un exceso de inventario o buscar productos adicionales, menos rentables, para seguir en actividad.
1.3. FACTORES QUE AFECTA LA CAPACIDAD
Hay factores externos e internos que afectan la capacidad. Entre los primeros están los reglamentos gubernamentales (horas de trabajo, seguridad, contaminación), los acuerdos con los sindicatos y la capacidad de suministros de los proveedores. Los factores internos más importantes sobre el diseño de productos y servicios, el personal y las tareas (capacitación de trabajadores, motivación, aprendizaje, métodos y contenido del trabajo), la distribución física de la planta y el flujo de procesos, las capacidades y el mantenimiento de equipo, la administración de materiales, uno sistema de control de calidad y las capacidad de dirección.
1.4. CONCEPTOS IMPORTANTES DE LA CAPACIDAD
Mejor nivel operativo: se entiende el punto de La capacidad donde es menor el costo promedio por unidad.
Economías de escala: se trata del concepto conocido; al aumentar el tamaño de una planta y su volumen, baja el costo promedio por unidad producida, puesto que cada unidad absorbe parte de los costos fijos. Esta reducción en el costo promedio por unidad continúa hasta que la planta es tan grande que aumenta el costo de coordinar el manejo de personal y flujo de materiales; entonces se llega a que a un punto donde hay que encontrar nuevas fuentes de capacidad.
Es posible relaciones de concepto con el mejor nivel operativo que si se compara el corto promedio por unidad de planta de tamaño diferente. Se obtiene economías de escala si a producción se aproxima al mejor nivel operativo de la instalación: si rebasa este nivel, hay deseconomías.
La tasa de uso de la capacidad: define el grado en que una empresa utiliza su capacidad, y se calcula la siguiente manera:
capacidad utilizada / capacidad diseñada
La tasa de uso de la capacidad se expresa como un porcentaje, para lo que se requiere que el numerador y el denominador se midan con unidades y períodos similares (hora máquina / día, barriles de petróleo / día, pacientes / día, gastos de producción / mes).
Holguras de capacidad: es la cantidad de capacidad que excede la demanda esperada. Por ejemplo, si se espera que la demanda mensual para un instalación sea de un millón de pesos en productos y la capacidad de diseño es de 1.2 millones al mes, la holgura de capacidad es de 20%. Una holgura que de capacidad del 20% equivale una tasa de uso del 83% (100%/120%).
1.5. FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD
Es la aptitud para entregar lo que el cliente desea en un tiempo menor que el de los competidores. Esta flexibilidad se obtiene a través de plantas, procesos y trabajadores flexibles, así como de estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.
Plantas flexibles: quizá lo máximo en flexibilidad de plantas se dará planta de tiempo de cambio cero. Al usar equipo móvil, paredes desmontables y utileria relocalizable y de fácil acceso, una planta de este tipo puede adaptarse para cambiar en tiempo real. Para apreciar concepto, se puede usar una analogía con una empresa de servicio, una planta "fácil de instalar y fácil de quitar y mover", como un circo.
Procesos flexibles: los procesos comprenden sistemas flexibles de manufactura y equipo de fácil instalación. Ambos enfoques tecnológicos permiten cambiar de una línea de productos a otra rápidamente y a bajo costo, con lo que se obtiene algo que en ocasiones se domina economía de alcance (se da cuando la producción conjunta de varios productos que tiene menor costo que la producción por separado).
Trabajadores flexibles: los trabajadores flexibles tienen diversas debilidades y cuentan con la capacidad para cambiar rápidamente de un tipo de tarea a otro. Requieren mayor capacitación que los trabajadores especializados y además necesitan el apoyo de la gerencia y el personal para realizar los rápidos cambios en sus tareas.
Utilización de la capacidad externa: la subcontratación y el compartimiento de capacidad son dos estrategias de un común para crear flexibilidad por medio de la capacidad de otras organizaciones. Un ejemplo de la subcontratación que todos bancos japoneses en California que tratan en servicio de aprobación de cheques de first interstate bank of california.
1.6. EQUILIBRÓ DE LA CAPACIDAD
En una planta con equilibró perfecto, la salida de la etapa 1 es precisamente prerrequisito de entrada para etapa 2; la salida de la etapa de 2 es exactamente lo que requiere como entrada la etapa 3, etcétera. No obstante, en la práctica siempre es imposible, en deseable, tener un diseño perfecto.
Uno de las razones es que, por lo general, los niveles operativos óptimos para cada etapa son diferentes, por ejemplo, el departamento 1 puede ser más eficiente si produce de 90 a 110 unidades por mes, mientras que el departamento 2,1 siguiente etapa del proceso, tal vez tenga mayor eficiencia con 75 a 85 unidades mensuales, y el departamento de la tercera etapa, opere mejor con una producción de 150 a 200 unidades. Otra muestra es que muchas veces las variaciones en la demanda del producto y los procesos ocasionan desequilibrios, excepto en las líneas de producción automatizadas que en esencia, no son más que una gran máquina. Hay varias formas de tratar los desequilibrios. En una, se añade capacidad a las etapas que representan cuellos de botella, algo que pueda hacerse con medidas temporales como la programación de trabajo extraordinario, alquiler de equipo o la obtención de capacidad adicional externa por medio de subcontrataciones. Otra manera es inventarios reguladores frente a la etapa que forma un cuello de botella, para asegurar que siempre tenga algo para trabajar. Otro método implica duplicar las instalaciones de un departamento el cual depende de otro.
1.7. ENFOQUE DE LA CAPACIDAD
En 1974, Wickham Skinner presentó el concepto de fábrica especializada, donde se establece que una instalación de producción ópera mejor si se centra en un conjunto limitado de objetivos de producción. Esto significa, por ejemplo, que una empresa no debe esperar la excelencia en cada uno de los aspectos del desempeño de la manufactura: costo, calidad, flexibilidad, introducción de nuevos productos, confiabilidad, tiempos de entregar breves y baja inversión. En cambio, debe seleccionar un conjunto limitado de tareas que contribuyan más a los objetivos corporativos. Pero, debido a los avances tecnológicos en la manufactura, los objetivos de la fábrica se centran en hacerlo todo bien.
También se pueda ser operativo el concepto de enfoque de la capacidad con un mecanismo de planta dentro de planta. Una planta especializada puede tener varias subplantas, distintas en suborganización, políticas equipo y procesos, políticas de administración de personal, métodos de control de la producción, etcétera, para productos diferentes, incluso si se fábrica bajo el mismo techo. Con esto se puede determinar el mejor nivel operativo de para cada componente de la organización y, por consiguiente, se lleva el concepto de enfoque al nivel operativo.
Capacidad y complejidad: durante la planificación de la capacidad, unos principales factores que deben considerarse es la complejidad que se agrega al trabajo del gerente, como resultado de la forma en que se despliega esa capacidad. Esto sucede principalmente en instalaciones de servicios múltiples, donde la capacidad dispersa y por lo tanto es difícil de coordinar.

2. PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD
El objetivo de la planificación de la capacidad es establece nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable. La planificación de capacidad se fue contemplar a largo plazo (mayor a un año), a medio plazo (6 a 18 meses) y a corto plazo (menor de seis meses).
Los pases a seguir son:
1. pronosticar las ventas para cada línea de productos.
2. pronosticar las ventas para cada producto de las líneas.
3. Calcular los requisitos de equipo y personal para cumplir los pronósticos del producto.
4. Proyectar la disponibilidad de equipo le personal en todo horizonte de planificación.

Fabrica de calzado "Almacen Flor de Liz"

Proceso fabricación del calzado

1.Almacenamiento de materiales: se inicia con la recepción de los materiales en la fábrica.

2.Transporte al área de proceso: los materiales seleccionados se transportan al área de proceso.

3.Corte de piezas: Se realiza mediante la moldura de acuerdo con la medida que se requiera para dar forma a la piel sintética, según el modelo diseñado.

4.Unión de piezas: se reúnen las piezas para su posterior elaboración.

5.Maquinado de corte: se requiere de los siguientes procesos.
a)Foliado: Es la impresión en los forros de la clave, numero de lote, modelo numero de par, tamaño o medida del zapato; para su rápida selección e identificación.
b)Grabado: Impresión de la marca en la plantilla
c)Perforado: Se lleva a cabo de acuerdo al diseño.
d)Encasquillar: Es lo que le da fuerza y forma al zapato para darle mayor consistencia.

6.Montado: Se selecciona la horma ce acuerdo a la numeración para conformar, fijar la planta a base de clavos, esto se hace manualmente y se utiliza una maquina especial para presionar y que quede bien realizado y conformado el zapato. Se montan puntas y talones. Después se realiza el proceso de asentar que consiste en hacer que el corte asiente perfectamente en la horma.

7.Ensuelado: Primero se marca la suela, después se realiza el cardado, en la parte de la suela que se ha de pegar al corte en una maquina especial se hacen unas hendiduras para que el pegamento se impregne mejor y posteriormente se realiza pegado de suela. Después de pegada la suela, se desmonta la horma.

8.Acabado: Se pegan las plantillas.

9.Empaque: Se imprime el número del modelo y se guarda el producto en cajas de carton.

10.Almacenamiento del producto terminado: Una vez empacado se procede a clasificar los zapatos terminados en anaqueles, por estilo y numero.

Ensayo

ENSAYO DE ADMINISTRACION DE PRODUCCION Y OPERACIONES.

La aparición de la administración de la producción y de las operaciones nace con la llegada de la primera revolución industrial, aquellas situaciones que mencionamos en los artículos pasados fueron los que dieron pie el tema de hoy. En el capítulo I habla de los sucesos históricos que llevaron a cabo el inmenso poder industrial que tenían los países Europeos en esa época, con la llegada de las mega industrias en ese tiempo genero una administración de producción y a su vez de operaciones.

Inglaterra como epicentro de la industria y control de mercados fue perfeccionando o mejor dicho innovando los procesos de administración de las producciones y operaciones dejando atrás a muchos de sus países vecinos que tuvieron una evolución lenta debido a que ellos se dedicaron a aplicar lo que habían aprendido en el mercado de Inglaterra. La tecnología influyo mucho en este tema gracias a que las maquinas pasaron a formar parte fundamental en las plantas de producción acelerando el nivel de producción y mejoran la calidad de operaciones que se necesitaran en cualquier proceso. Esto hace que la administración tome un papel muy importante ya que se necesitaba tener una excelente administración en la producción para cumplir con los pedidos y más con la calidad, las operaciones también comenzaron a tener un margen muy controlado debido a que los comerciantes y productores fueron eliminando operaciones obsoletas administrando cada operación.

Otros países con sus acontecimientos y virtudes aportaron mas al argumento como lo fue estados unidos que después de la guerra civil dejo grande vías ferroviarias donde los usaban para transportar los productos que le daban a los colonos, luego la aparición de las investigaciones científicas y revolución de los servicios, hechos que empujaron a que la administración fuera principal herramienta para involucrarse con la producción.

Según el capítulo primero existen tres maneras muy básicas para estudiar la administración de la producción y de operación; la producción como un sistema, la producción como una función de una empresa, y las tomas de decisiones. Por ejemplo los sistemas de producción convierten las materias primas con la ayuda de la mano de obra, el capital y los servicios en un resultado que son los productos. La producción como una función interviene en la actividad de conversión, por ejemplo en una empresa existe departamentos donde se realizan los x procesos; y en la toma de decisiones en como los gerentes se muestra en el análisis para concluir que decisiones son prioridad.

Estos acontecimientos también fueron avanzando las relaciones humanas donde Estados Unidos como eje principal, fue convirtiendo al trabajador en seres humanos, Elton Mayo primordial en este tema inicio sus trabajos indicando que mejorando la calidad del puesto de trabajo y su trato habría mayor rendimiento.

Para terminar la administración de producción y de procesos fue avanzando mas, mas, y más, hasta nuestros tiempos, debido a que otras empresas fueron apareciendo apoderándose parte del mercado convirtiendo las antiguas empresas en competidores, en donde cada empresa aplica diferente métodos de administración para liderar y alcanzar el objetivo.

Cuestionario Administracion de produccion y planeacion.

1) Defina la administración de producción y de operación.
R/ Es la administración de productos y operaciones de una organización, que convierte insumos o materias primas en productos y servicios.
2) Nombre y describa tres puestos básicos en la administración de la producción y de las operaciones. ¿cuáles son los pro y contra de una carrera en la administración de planeación y de operaciones?
R/
• Supervisor de producción: supervisa a los empleados de producción, los productos o servicios, responsables del costo de calidad y del rendimiento del programa de producción.
• Controlador de la producción: autoriza la emisión de las órdenes de la producción y hace un seguimiento de las órdenes o pedidos. Responsable de cumplir con las fechas de entrega a los clientes y de la eficiencia de la carga de la planta.
• Especialista de calidad: supervisa el muestreo de aceptación, el control de proceso y la administración de la calidad.
Los pros: se tiene una buena distribución de cargos, es decir, se lleva un orden de los cargos, para aumentar la eficiencia de la planta de producción.
Contras: seria mucha inversión tener especialista por trabajo.

3) Que fue la revolución industrial y cuando se origino?

R/ Es un periodo histórico comprendido entre la segunda mitad del siglo XVIII y los principios del siglo XIX, en la que Inglaterra en primer lugar, y el otro de Europa continental después, sufren el mayor conjunto de transformaciones socioeconómicas, tecnológicas y culturales de la industrial de la época.
4) ¿Qué papel desempeña la colonización del oeste de E.E.U.U en el desarrollo de fábricas en el periodo posterior a la guerra civil?
R/ el periodo posterior a la guerra civil vio la creación de las grandes empresas ferroviarias, la segunda gran industria de EE.UU.



5) Describa el procedimiento de Frederick winslow Taylor para la administración de talleres.
R/
• Se determino la habilidad, fuerza y capacidad de aprendizaje de cada trabajador, de forma que cada uno de ellos pudiera ser ubicado en el puesto mas adecuado.
• Se utilizaron estudios con cronometro en cada tarea para establecer con precisión un volumen estándar por trabajador. El volumen esperado de cada tarea se utilizo para la planeación y programación del trabajo y para comparar diferentes maneras de ejecutar dichas tareas.
• Se utilizaron tarjetas de instrucción, secuencias de ruta, y especificaciones de materiales para coordinar y organizar el taller, de forma que se pudieran estandarizar los métodos y el flujo del trabajo y se pudieran cumplir con los estándares de volumen de mano de obra.
• La supervisión se mejoro mediante una selección y capacitación cuidadosa. Con frecuencia, Taylor indicaba que la administración era negligente al realizar estas funciones. Creía que la administración tenia que aceptar las responsabilidades por la planeación, organización, control y determinación de los métodos, en vez de dejar estas importantes funciones en manos de los trabajadores.
• Se iniciaron sistemas de pago de incentivos para incrementar la eficiencia y liberar a los supervisores de su responsabilidad ancestral de presionar a los obreros para que trabajaran.

Cuestionario de la revolucion industrial

Cuestionario


1. Comenta el texto y responde a las cuestiones.
«Lord Townshend, embajador inglés en Holanda y Secretario de Estado, abandonó su carrera política en 1730 y se retiró a sus propiedades en Norfolk. Inspirándose en los métodos que había visto practicar en los Países Bajos, drenó el suelo, lo abonó con estiércol, inició los cultivos que se sucedían en rotaciones regulares sin agotar nunca la tierra ni dejarla improductiva, sembró prados y forrajes para el ganado. Algunos llamaban a este par de Inglaterra "Lord Nabo". Al caballero del siglo XVII, que había sacado la espada en las guerras civiles, le sucede el "Gentleman Farmer".»
(MANTOUX, La revolución industrial en el siglo XVIII,
- ¿Quién era Lord Townshend?
– ¿En qué consistía el sistema Norfolk?
– ¿Por qué le llamaban "Lord Nabo"?
Respuestas.
R1/Embajador y secretario de estado, en 1730 se retiró para practicar lo que aprendió en los países bajos.
R2/consistía en cultivar en forma de rotaciones regulares para no agotar nunca la tierra ni dejarla improductiva.
R3/porque se dedico mucho a la agricultura en donde sembraba muchos prados y forrajes para el ganado.


2. Analiza y comenta el siguiente texto:
“Cualquier hombre, mientras no transgreda las leyes de la justicia, es plenamente libre de seguir el camino que le señala su interés y de trasladar allá donde quiera su industria y su capital, compitiendo con los de cualquier otra clase de hombres (...)”
Smith, A. Textos escogidos.
R/ Que cualquier persona que obre bien tiene derecho a emprender y manejar su dinero a su gusto.


3. Describe, analiza y comenta la imagen.


R/ Un señor montado en un aparato, que es arrastrado por dos caballos en un terreno, parece que fuera el sistema que manejaban antes los campesinos para abrir las zanjas en los terrenos y así poder sembrar las cosechas.

4. Comenta la equivocación de la persona que, en 1696, hizo la siguiente afirmación: "la población inglesa se habrá duplicado con toda probabilidad en 600 años, en esa fecha Inglaterra tendrá once millones de habitantes".
R/No midió que la industria prosperaba en ese entonces y por lo cual la población también.


5. Analiza y comenta el gráfico.


R/ Que la población con el pasar de los años fue aumentado y los demás punto tuvieron descensos en el periodo.


6. Describe, analiza y comenta la imagen.


R/ Dos personas halando un carro de minería, la imagen muestra como la esclavitud juega un papel importante en la revolución.


7. Analiza y comenta el dibujo.

. Texto superior: una persona controla sola todo el proceso de fabricación. Resultado: fabrica un coche.
. Texto inferior: cinco personas, cada una especializada en una fase del proceso de fabricación, fabrican diez unidades en el mismo tiempo.
R/ Que uno solo demora 45 min para producir un carro, que cinco personas se demoran los mismo 45 min y producen 10, se duplico la producción.


8. Analiza y comenta la ilustración.

R/ Maquina mecánica, circuito mecánico


9. Explica los siguientes términos:
1. Patente: es un conjunto de derechos exclusivos concedidos por un Estado a un inventor o a su cesionario, por un período limitado de tiempo a cambio de la divulgación de una invención.
2. Coque: es un combustible obtenido de la destilación de la hulla calentada a temperaturas muy altas en hornos cerrados la cual le añaden calcita para potencializar su combustión, que la aíslan del aire, y que sólo contiene una pequeña fracción de las materias volátiles que forman parte de la misma.
3. Prusia: es un reino de Alemania.
4. Proteccionismo: protección de una política económica en la cual se imponen limitaciones algunos productos.
5. Jenner: investigador, medico y poeta ingles sirvió de ayuda para la vacuna de la viruela
6. Familia nuclear: termino que sirve para designar el grupo de parientes conformado por los progenitores.
7. Urbanización: es un conjunto de contrucciones situadas generalmente en un antiguo medio rural junto a otras poblaciones.
8. Belle époque:
9. Trust: concentración de empresas bajo una misma direccion.


10. ¿Cuáles fueron las principales innovaciones técnicas de la Revolución Industrial? ¿A qué campos afectaron?
R/ las principales técnicas fueron la intervención de las maquinas para mejorar la calidad de los textiles más que todo y reducir el tiempo de la producción. Afectaron al campo obrero ya que el trabajador fue siendo reemplazado por el nacimiento de las maquinas.


11. Compara la situación del mundo antes y después de la Revolución Industrial en distintos aspectos: agricultura, industria, comercio, sociedad, ciudades, población.
R/La agricultura el antes de este aspecto era muy normal el campesino hacia todo, el después el campesino era ayudado por maquinas y no solo cultivaba sino también vendía. La industria antes era muy pobre porque había muchas limitaciones, después de la revolución creció ya que la ayuda de las maquinas y otras creaciones hicieron avanzar la industria. El comercio antes solo se limitaba cerca a los mercados y a sus alrededores y después de la revolución progreso ya que ya existían medios de transporte y vías estratégicas para trasladar las mercancía, la sociedad antes era muy sometida a lo que los terratenientes les imponían, después avanzo porque implantaron nuevas leyes para tener un orden en el trabajo y adquirirían suficiente capital para vivir bien, los ciudades antes eran muy torpes debido a que no se tenía una buena distribución demográfica y no había orden, después de la revolución apareció la máquina de vapor, el barco, la locomotora lo cual ayudo a urbanizar y con la evolución de la industria se crearon nuevos caminos lo cual ayudo al mejor orden en la ciudades.


12. Explica en qué radicó la importancia del ferrocarril en la Revolución Industrial.
R/ En el transporte de las mercancías que las fábricas producían anteriormente.


13. Establece las diferencias existentes entre la 1ª R. Industrial inglesa y la industrialización de los “first comers”, desde los siguientes puntos de vista: sectores de la producción, procedencia de capitales inversores y agentes económicos.
R/Que en la revolución inglesa existía suficiente capital para enfrentar con los avances que necesitaba invertir la revolución industrial y los firts comers fueron los primeros comerciantes que iniciaron a industrializarse por fuera de Inglaterra teniendo como consecuencia el control del mercado de Inglaterra y ellos no tenían suficiente capital para invertir en la industrialización.


14. ¿Qué zonas de Europa y otros continentes hicieron se industrializaron a partir de la segunda mitad del siglo XIX, tras los “first comers”. ¿Cuándo se industrializa España?
R/ Francia, Bélgica, España, Polonia, Alemania, Italia, Japón y U.S.A. España se industrializa a mediados del siglo XVIII.


15. Analiza y comenta el siguiente texto:
“En la manufactura y en la industria manual, el obrero se sirve de la herramienta; en la fábrica, sirve a la máquina. Allí, los movimientos del instrumento de trabajo parten del él; aquí, es él quien tiene que seguir los movimientos de aquella. En la manufactura, los obreros son otros tantos miembros de un mecanismo vivo. En la fábrica, existe por encima de ellos un mecanismo muerto, al que se les incorpora como apéndices vivos. (...) El trabajo mecánico afecta enormemente al sistema nervioso, ahoga el juego variado de los músculos y confisca toda la libre actividad física y espiritual del obrero. Hasta las medidas que tienden a facilitar el trabajo se convierten en medio de tortura, pues la máquina no libra al obrero del trabajo, sino que priva a este de su contenido (...) La supeditación técnica del obrero a la marcha uniforme del instrumento de trabajo y la composición característica del organismo de trabajo, formado por individuos de ambos sexos y diversas edades, crean una disciplina cuartelaría que se desarrolla hasta integrar el régimen fabril perfecto, dando vuelos al trabajo de vigilancia (...) y, por tanto, a la división de los obreros en obreros manuales y capataces obreros, en soldados rasos y suboficiales del ejército de la industria (...) El látigo del capataz de esclavos deja el puesto al reglamento penal del vigilante”.
Karl Marx. El Capital. Crítica de la economía política, Vol. 1 (1867).
R/ En la industria el obrero es sometido a trabajos forzosos mientras que en la fábrica ya ni importa el género ni la fuerza del hombre. Con la evolución de la industria se hizo posible que el trabajador optimice y facilite su trabajo.


16. ¿Qué factores provocaron el crecimiento de la población europea?
R/ gracias a las mejoras de las condiciones sanitarias y a los progresos de la alimentación variada.


17. ¿Cómo afectó la R. Industrial a la distribución de la población activa según los sectores de la producción?
R/Estos nuevos avances permitirán a la agricultura encontrar nuevos mercados y vender a distancia mercancías frágiles, permitirán a las ciudades alimentarse sin crisis de abastecimiento, los suministros de carbón y materia prima se realizaran en forma regular ya bajo precio, para los viajeros, el gasto de sus viajes se reducen a la mitad, y los ferrocarriles logran la mayor cantidad posible de hierro, madera y carbón.


18. Comenta el siguiente texto y responde a las cuestiones:
“La población, si no encuentra obstáculos, aumenta en progresión geométrica. Los alimentos tan sólo aumentan en progresión aritmética. Basta con poseer las más elementales nociones de números para poder apreciar la inmensa diferencia a favor de la primera de estas dos fuerzas.
Para que se cumpla la ley de nuestra naturaleza, según la cual el alimento sea indispensable a la vida, los efectos de estas dos fuerzas tan desiguales deben ser mantenidos al mismo nivel.
Esto implica que la dificultad de la subsistencia ejerza fuerza sobre el crecimiento de la población una fuerza y constante presión restrictiva. Esta dificultad tendrá que manifestarse y hacerse cruelmente sentir en un amplio sector de la humanidad”. T. R. MALTHUS, Primer ensayo sobre la población.
1ª ¿Crees justificadas las teorías de Malthus sobre la relación entre el aumento de la población y los recursos?
2ª ¿Crees que dichas teorías tienen vigencia en nuestros días?
R1/ No, ya que si aumenta la población aumenta también los problemas.
R2/ de pronto porque hay lugares donde el maltrato y la falta de facilidades abundan.


19. Completa la tabla.
1ª R. Industrial 2ª R. Industrial
Fuentes de Energía carbón Hidrocarburos,
electricidad.

Principales sectores Textil y siderúrgicos La industria química,
la nueva industria
siderurgica de la
produccion.
Zonas de Expansión Francia, Alemania y gran
Bretaña. EspañaItalia,
Dinamarca, Rusia y Suecia
Por fuera de Europa Usa y Japon.


20. Comenta el siguiente texto:
“Hoy, todas nuestras operaciones se inspiran en estos dos principios: ningún hombre debe tener que hacer más de una cosa; siempre que sea posible, ningún hombre debe tener que pararse (...). El resultado neto de la aplicación de estos principios es reducir en el obrero la necesidad de pensar y reducir sus movimientos al mínimo (...). El hombre no debe tener un segundo menos de lo que necesita, ni un segundo más (...). El hombre que coloca una pieza no la fija: la pieza no puede estar completamente fijada hasta que no intervengan más obreros. El hombre que coloca un perno no coloca la tuerca. El hombre que coloca la tuerca no la atornilla”.
H. FORD, Mi vida y mi obra, 1925.
R/ que cada persona es capacitada para realizar su trabajo, pero en mi concepto todos los trabajadores de una empresa debe estar capacito para cualquier labor que le toque afrontar.

Antecedentes De La Revolucion Industrial

Antecedentes
Sociedad preindustrial:
A fines del siglo XVIII, la mayoría de la población inglesa se encontraba distribuida en la zona rural. En promedio, más del ochenta por ciento de la población europea vivía en el campo.

En general en las ciudades no se concentraba un gran número de población, la mayoría de las principales capitales y grandes ciudades europeas no superaban los cien mil habitantes, con excepción de Londres, que era la ciudad más grande; constaba con un millón de habitantes, mientras que el número de habitantes que residían en París disminuía a la mitad.

En esa época tenía gran importancia el ser propietario de tierras, el hecho de poseer aunque sea una pequeña parcela de tierra aseguraba dignidad y respeto, por eso aquellos que no la poseían eran consideraba inferiores. La posesión de propiedades tenía mucha importancia porque era una sociedad cuya economía se basaba en la subsistencia.

La mayoría de los países europeos mantenía vigente hasta el momento el régimen de servidumbre, con excepción de los dos países, cuyas capitales fueron nombradas anteriormente, se daba esta condición porque en Francia e Inglaterra los campesinos habían logrado superar la condición de servidumbre.

Antes de la Revolución Industrial, la elaboración masiva de productos en serie y de bajo precio era inexistente, porque ni siquiera existían mercados donde colocar los productos. Esta situación se debía a que la gran mayoría de la población estaba por campesino que producían sus alimentos y tejían sus propias ropas. En las ciudades, las personas podían elaborar en forma rudimentaria su ropa, sus zapatos, o cualquier otro objeto de uso doméstico; también podía recurrir al taller de un maestro experimentado para que los confeccionara a medida de acuerdo con las preferencias del cliente. Los artesanos de un mismo oficio se agruparon en gremios, que tenían la función de defender los intereses políticos, económicos y sociales de sus miembros. Cada gremio regulada los precios y los salarios y tenían reglas que no podían ser violadas, porque lo más importante era garantizar la calidad del producto. Los gremios de artesanos textiles se encargaban de la producción de telas de lana y de lino. Los consumidores de estas costosas telas elaboradas en los talleres eran los ricos burgueses de las
ciudades, los terratenientes y la nobleza. Todos ellos constituían un mercado de gran poder económico, pero numéricamente limitado. El desarrollo comercial de las principales potencias europeas, especialmente Inglaterra y Francia, había provocado el crecimiento de las ciudades y en consecuencia, el aumento de la demanda de productos menos costosos. Para satisfacer ese mercado, se organizó un sistema de producción domiciliaria, o también llamado puttin out sistem : un empresario compraba la materia prima y la distribuía en las casa de los trabajadores, que generalmente eran campesinos. También les proporcionaba las máquinas necesarias para su tarea. Como complemento del trabajo de campo, los campesino hilaban y tejían las prensa, que luego eran retiradas por el empresario para su comercialización, a cambio del pago de una suma fija por cada prensa confeccionada. Estas telas no podían competir en calidad con las producidas por los gremios de artesanos textiles, pero su precio era más accesible para los grupos medios urbanos.

Para cambiar las formas de producción, primero había que disponer de mercados potenciales. Sin ellos nadie se arriesgaría a producir en serie. En Gran Bretaña, específicamente en Inglaterra, se dieron por primera vez las condiciones políticas y sociales que permitieron la aparición de esos mercados potenciales, un mercado interno y mercados externos, por esa razón Inglaterra fue la gran protagonista de la Primera Revolución Industrial.