1. Considere la definición de ingeniería industrial aprobada por el IIE.
Los Ingenieros Industriales han sido siempre Ingenieros de Integración, debido a que su papel en el sector productivo ha sido el de integrar todos los recursos a su alcance: personal, recursos financieros, materiales y equipos, tecnología e información en los sistemas productivos complejos.
El Ingeniero Industrial al poder conceptualizar cualquier sistema productivo como un todo, es decir como una sola unidad, se convierte automáticamente en el eje de desarrollo e implementación entre los mandos gerenciales y los niveles operativos; y gracias a su preparación y desarrollo profesional, le permite relacionarse con actividades de diseño, mejoramiento, instalación y manejo de sistemas integrales para toda clase de productos o servicios.
2. Discuta sobre cuando esta definición se puede aplicar a la distribución de planta.
Por lo que sus técnicas pueden ser aplicadas en la industria de la construcción, del transporte, en manejo de granjas y crecimiento de cultivos, en restaurantes, en hoteles, en operación y mantenimiento de aeropuertos, en fin en cualquier organización operativa y no sólo de carácter industrial (manufacturera).
Ahora bien y a manera de ejemplo, podemos señalar que un Ingeniero Industrial en una planta manufacturera (que es en donde generalmente los situamos), puede planificar, estudiar, dirigir y controlar el análisis de los diferentes métodos, procesos, sistemas de procedimientos de producción; así como también examinar y observar los diversos procesos e informaciones relativas a la venta y volumen de producción, mejoras de productos acabados, materiales de desperdicio, incluyendo la disposición y distribución de las líneas de producción en las plantas. Además de poder planificar, coordinar y dirigir las actividades que se realizan en las empresas, con el fin de eliminar interrupciones y paralizaciones en el proceso y utilización de mano de obra y material innecesario.
3. Con la ayuda de tres referencias escriba un ensayo sobre el papel del ingeniero industrial y del arquitecto en una planeación de planta.
viernes, 16 de abril de 2010
Ensayo del papel del arquitecto y el ingeniero en la planeacion de plantas.
La arquitectura en la planeación de plantas se encarga de diseñar los planos tal cual se le indiquen, o en mejorar un edificio para fijar una planta de producción, el arquitecto toma en conjunto con el ingeniero industrial como debe ser la edificación o las mejoras de las estructuras para precisar la distribución de la maquinaria, empleados salidas, seguridades etc.
El papel fundamental del arquitecto en la planeación de plantas es en diseñar los planos de la edificación o mejoras de la planta, con medidas a escala indicando claramente donde esta todo situado con nombres entendibles.
Esto no solo abarca a una planta de producción sino también a una empresa prestadora de servicio en la que el arquitecto y el ingeniero industrial llevan a cabo en diseñar la mejor adecuación en la elaboración del plano, ya que en una prestadora de servicio como un restaurant entra hacer contacto directo con el cliente.
La ingeniería industrial cuando se utiliza en la planeación de plantas es para realizar una distribución de planta óptima, los estudios y decisiones sobre distribución en planta se refieren al proceso de determinación del mejor ordenamiento posible de los factores disponibles para constituir un sistema productivo capaz de lograr los objetivos fijados.
En general se refiere a estudios de distribución inicial, cuando nace una nueva implantación, y de redistribuciones posteriores, siempre en función de nuevos productos o servicios, nuevas tecnologías y procesos, nuevos volúmenes de producción.
El ingeniero industrial entra a desempeñar su papel en la planeación de plantas con las toma de buenas decisiones.
En general se considera que hay tres tipos básicos de distribución de plantas industriales:
1. La distribución por producto: Es adecuada para productos estándar, con alto volumen de una producción constante, con flujo de trabajo en línea continua, mano de obra poco calificada, trabajo rutinario, repetitivo, de ciclo corto, con numeroso personal de supervisión y mantenimiento, con un manejo de materiales sistematizado e incluso automatizado, con alta rotación de materias primas y materiales en proceso y en cambio, alto nivel de stocks de productos terminados. El exhumo por unidad de superficie es alto, pero requiere mucha inversión en equipamiento específico y presenta en general, costos fijos altos y costos variables bajos.
2. La distribución por proceso: Es adecuada para productos diversificados, con una producción de composición variable y volúmenes igualmente variables. La secuencia es propia de cada producto y, por consiguiente, los flujos son altamente variables. Requiere una mano de obra muy cualificada, autónoma y adaptable, y un numeroso personal en Programación, Manejo de Materiales y Control. El manejo de los materiales es muy variable, con esperas y retrocesos; generalmente hay un alto nivel de stocks de materias primas y materiales en proceso, y un bajo nivel de inventario de productos terminados. El exhumo por unidad de superficie es bajo, porque los materiales en proceso requieren mucho espacio. La inversión en equipamiento es de nivel medio y generalmente presentan costos fijos bajos y costos variables altos.
3. Distribución por posiciones fijas: Es adecuada para productos elaborados a pedido, con bajos volúmenes o por unidad. El flujo de trabajo es mínimo o inexistente ya que más bien son los factores de la producción los que van al producto y no a la inversa. Exige una mano de obra de alta flexibilidad, con capacidad para asignaciones de trabajo muy variables. Es importante el personal de programación y coordinación de las actividades. El manejo de materiales es escaso y muy variable, así como los inventarios, que suelen registrar frecuentes inmovilizaciones de materiales. Generalmente se usa toda la superficie disponible para unas pocas unidades por vez, y se requiere una inversión de nivel bajo o mediano, en equipos de tipo general o polivalente. Generalmente se encuentran costos fijos bajos y costos variables altos.
En el caso de las empresas de servicios, los estudios sobre distribución de plantas y salones presentan algunas particularidades que conviene mencionar aquí:
• En las empresas de servicios, en general se pone más énfasis en la comodidad de cliente que en el desarrollo de las operaciones del proceso.
• Estos estudios generalmente se basan en cálculos poco exactos sobre las previsiones de carga de trabajo y de programación de las actividades.
• En las empresas de servicios generalmente no puede lograrse el ajuste entre la producción y la demanda mediante la gestión de los stocks.
En la distribución de áreas de oficinas el factor dominante suele estar dado por las modalidades de la circulación de la información. También hay que considerar, dentro del área total y su forma, el proceso en que se desarrollan las relaciones entre las personas y los grupos, y las características y requerimientos de los equipamientos.
En la distribución de locales comerciales, especialmente de autoservicio, hay que tener en cuenta, en primer lugar, que el objetivo de fondo es maximizar el beneficio por m2 de estanterías, lo que implica que hay que exponer y almacenar al mismo tiempo, y asegurar un cómodo desplazamiento entre estanterías. Aquí van seis ideas para un ordenamiento efectivo de este tipo de salones comerciales:
• Ubicar en la periferia del salón los artículos de consumo diario.
• Ubicar en forma destacada los productos “de compra impulsiva” y los de alto margen.
• Forzar mediante la distribución a hacer un recorrido completo de las estanterías.
• Dispersar la ubicación de los productos “en oferta” para incrementar la exposición de los productos adyacentes a ellas.
• Usar las puntas o extremos de los recorridos como expositores.
• Asociar la “imagen del negocio” a la primera sección a la que accede el público.
En la distribución de almacenes el objetivo principal es lograr una relación óptima entre el costo operativo del manejo de los materiales y el espacio de almacenamiento. Hay que tener en cuenta varios factores:
• El uso del espacio cúbico.
• Los equipos y métodos de almacenamiento y manejo.
• Los requerimientos de protección de los materiales.
• La localización de los materiales.
• La posibilidad de aprovechamiento de espacios externos.
Por ejemplo, si se decide asignar localizaciones fijas a cada producto, se facilita la gestión del depósito pero se pierde volumen de almacenamiento, porque el espacio se va vaciando a medida que se consume el stock y recién se llena cuando llega la nueva partida, de modo que en promedio la mitad del volumen de estanterías está siempre vacío. Si se decide asignar localizaciones variables, se aprovecha al máximo el volumen de almacenamiento pero se complica la gestión, porque hay que llevar un claro registro de las ubicaciones de cada recipiente y de su secuencia de llegada, para mantener el principio de “el que primero entra, primero sale”.
Con respecto a los despachos, también hay factores que complican la gestión, como tener un elevado número de productos distintos, o recibir pedidos muy frecuentes del mismo producto en pequeñas cantidades cada vez. Generalmente se busca solucionar estas situaciones mediante la agregación por producto de varios pedidos, al momento de prepararlos; mediante la búsqueda de rutas óptimas para la preparación de cada pedido; y actualmente mediante el uso de programas informáticos que han venido a solucionar y simplificar muchos de estos problemas de recepción, almacenamiento y despacho en los depósitos actuales.
El papel fundamental del arquitecto en la planeación de plantas es en diseñar los planos de la edificación o mejoras de la planta, con medidas a escala indicando claramente donde esta todo situado con nombres entendibles.
Esto no solo abarca a una planta de producción sino también a una empresa prestadora de servicio en la que el arquitecto y el ingeniero industrial llevan a cabo en diseñar la mejor adecuación en la elaboración del plano, ya que en una prestadora de servicio como un restaurant entra hacer contacto directo con el cliente.
La ingeniería industrial cuando se utiliza en la planeación de plantas es para realizar una distribución de planta óptima, los estudios y decisiones sobre distribución en planta se refieren al proceso de determinación del mejor ordenamiento posible de los factores disponibles para constituir un sistema productivo capaz de lograr los objetivos fijados.
En general se refiere a estudios de distribución inicial, cuando nace una nueva implantación, y de redistribuciones posteriores, siempre en función de nuevos productos o servicios, nuevas tecnologías y procesos, nuevos volúmenes de producción.
El ingeniero industrial entra a desempeñar su papel en la planeación de plantas con las toma de buenas decisiones.
En general se considera que hay tres tipos básicos de distribución de plantas industriales:
1. La distribución por producto: Es adecuada para productos estándar, con alto volumen de una producción constante, con flujo de trabajo en línea continua, mano de obra poco calificada, trabajo rutinario, repetitivo, de ciclo corto, con numeroso personal de supervisión y mantenimiento, con un manejo de materiales sistematizado e incluso automatizado, con alta rotación de materias primas y materiales en proceso y en cambio, alto nivel de stocks de productos terminados. El exhumo por unidad de superficie es alto, pero requiere mucha inversión en equipamiento específico y presenta en general, costos fijos altos y costos variables bajos.
2. La distribución por proceso: Es adecuada para productos diversificados, con una producción de composición variable y volúmenes igualmente variables. La secuencia es propia de cada producto y, por consiguiente, los flujos son altamente variables. Requiere una mano de obra muy cualificada, autónoma y adaptable, y un numeroso personal en Programación, Manejo de Materiales y Control. El manejo de los materiales es muy variable, con esperas y retrocesos; generalmente hay un alto nivel de stocks de materias primas y materiales en proceso, y un bajo nivel de inventario de productos terminados. El exhumo por unidad de superficie es bajo, porque los materiales en proceso requieren mucho espacio. La inversión en equipamiento es de nivel medio y generalmente presentan costos fijos bajos y costos variables altos.
3. Distribución por posiciones fijas: Es adecuada para productos elaborados a pedido, con bajos volúmenes o por unidad. El flujo de trabajo es mínimo o inexistente ya que más bien son los factores de la producción los que van al producto y no a la inversa. Exige una mano de obra de alta flexibilidad, con capacidad para asignaciones de trabajo muy variables. Es importante el personal de programación y coordinación de las actividades. El manejo de materiales es escaso y muy variable, así como los inventarios, que suelen registrar frecuentes inmovilizaciones de materiales. Generalmente se usa toda la superficie disponible para unas pocas unidades por vez, y se requiere una inversión de nivel bajo o mediano, en equipos de tipo general o polivalente. Generalmente se encuentran costos fijos bajos y costos variables altos.
En el caso de las empresas de servicios, los estudios sobre distribución de plantas y salones presentan algunas particularidades que conviene mencionar aquí:
• En las empresas de servicios, en general se pone más énfasis en la comodidad de cliente que en el desarrollo de las operaciones del proceso.
• Estos estudios generalmente se basan en cálculos poco exactos sobre las previsiones de carga de trabajo y de programación de las actividades.
• En las empresas de servicios generalmente no puede lograrse el ajuste entre la producción y la demanda mediante la gestión de los stocks.
En la distribución de áreas de oficinas el factor dominante suele estar dado por las modalidades de la circulación de la información. También hay que considerar, dentro del área total y su forma, el proceso en que se desarrollan las relaciones entre las personas y los grupos, y las características y requerimientos de los equipamientos.
En la distribución de locales comerciales, especialmente de autoservicio, hay que tener en cuenta, en primer lugar, que el objetivo de fondo es maximizar el beneficio por m2 de estanterías, lo que implica que hay que exponer y almacenar al mismo tiempo, y asegurar un cómodo desplazamiento entre estanterías. Aquí van seis ideas para un ordenamiento efectivo de este tipo de salones comerciales:
• Ubicar en la periferia del salón los artículos de consumo diario.
• Ubicar en forma destacada los productos “de compra impulsiva” y los de alto margen.
• Forzar mediante la distribución a hacer un recorrido completo de las estanterías.
• Dispersar la ubicación de los productos “en oferta” para incrementar la exposición de los productos adyacentes a ellas.
• Usar las puntas o extremos de los recorridos como expositores.
• Asociar la “imagen del negocio” a la primera sección a la que accede el público.
En la distribución de almacenes el objetivo principal es lograr una relación óptima entre el costo operativo del manejo de los materiales y el espacio de almacenamiento. Hay que tener en cuenta varios factores:
• El uso del espacio cúbico.
• Los equipos y métodos de almacenamiento y manejo.
• Los requerimientos de protección de los materiales.
• La localización de los materiales.
• La posibilidad de aprovechamiento de espacios externos.
Por ejemplo, si se decide asignar localizaciones fijas a cada producto, se facilita la gestión del depósito pero se pierde volumen de almacenamiento, porque el espacio se va vaciando a medida que se consume el stock y recién se llena cuando llega la nueva partida, de modo que en promedio la mitad del volumen de estanterías está siempre vacío. Si se decide asignar localizaciones variables, se aprovecha al máximo el volumen de almacenamiento pero se complica la gestión, porque hay que llevar un claro registro de las ubicaciones de cada recipiente y de su secuencia de llegada, para mantener el principio de “el que primero entra, primero sale”.
Con respecto a los despachos, también hay factores que complican la gestión, como tener un elevado número de productos distintos, o recibir pedidos muy frecuentes del mismo producto en pequeñas cantidades cada vez. Generalmente se busca solucionar estas situaciones mediante la agregación por producto de varios pedidos, al momento de prepararlos; mediante la búsqueda de rutas óptimas para la preparación de cada pedido; y actualmente mediante el uso de programas informáticos que han venido a solucionar y simplificar muchos de estos problemas de recepción, almacenamiento y despacho en los depósitos actuales.
viernes, 9 de abril de 2010
Taller de planeacion.
1. ¿Que impacto tiene la planeación de plantas en los costos de manejo y mantenimiento?
2. ¿En que invierten su capital la mayoría de las organizaciones y cuan convertible es este capital una vez invertido?
3. ¿Que impacto tiene la planeación de plantas sobre la moral de los empleados y como afecta la moral del empleado los costos de operación?
4. ¿Qué impacto tiene la planeación de plantas sobre la administración de la planta?
5. ¿Qué impacto tiene la planeación de plantas sobre la capacidad de una planta de adaptarse a cambios y satisfacer requerimientos futuros?
Solución…
1. Que ayuda a definir la producción diaria o semanal y los horarios de las maquinas por multiples plantas o líneas de producción con el fin de cumplir órdenes y previsión de demanda.
2. Las organizaciones invierten su capital en el sector manufacturero, servicios e investigación y desarrollo, también el publicidad y tecnología para un mejor desarrollo..
3. El objetivo fundamental de la planificación del costo de producción, consiste en la determinación previa de los gastos indispensables para obtener un volumen dado de producción y entrega de cada tipo y de toda la producción de la empresa, con la calidad establecida. Asimismo, la magnitud del costo planificado se utiliza en:
La confección de los planes de las empresas, expresando la eficiencia de su actividad económico-productiva. La valoración de la efectividad económica de las diferentes medidas técnico-organizativas y de la producción en su conjunto. La valoración de la eficiencia económica obtenida en cada una de las áreas de la empresa (talleres, establecimientos, brigadas).Los análisis de eficiencia a tomar en cuenta al formar los precios de cualquier tipo de producción.
4. Una vez que el diseño del producto, del proceso y del plan de producción han sido realizados, el planeador de plantas necesita organizar la información, generar y evaluar un layout, así como alternativas de manejo y almacenamiento de materiales.
5. La capacidad es la tasa de producción que puede obtenerse de un proceso. Esta característica se mide en unidades de salida por unidad de tiempo: una planta artículos electrónicos puede producir un número de computadores por año, o una compañía tarjetas de crédito puede procesar cierta cantidad facturas por hora.
La capacidad diseñada es la tasa producción que quisiera tener una empresa en condiciones normales; es también a capacidad para la que se diseñó el sistema.
La capacidad máxima es la tasa de producción más alta que puede obtenerse cuando se emplean de manera óptima los recursos productivos. Sin embargo, la utilización de recursos puede ser deficiente en este es máximo (por ejemplo, incrementos en el costo de la energía, horas de trabajo extraordinarias, mayores costos de mantenimiento, etcétera).
1.2. IMPORTANCIA DE LAS RAZONES CON RESPECTO A LA CAPACIDAD
La capacidad del sistema de producción define los límites competitivos de la empresa. De manera específica. Establece la tasa de respuesta de la empresa a un mercado, su estructura de costos, la composición de su personal, y la estratega general de inventarios. Si la capacidad no es adecuada, una compañía puede perder clientes, si su servicio es lento o si permite que entre la competencia al mercado. Si la capacidad es excesiva, es probable que la compañía tendrá que reducir precios para estimular la demanda, subutilizar su personal, llevar un exceso de inventario o buscar productos adicionales, menos rentables, para seguir en actividad.
1.3. FACTORES QUE AFECTA LA CAPACIDAD
Hay factores externos e internos que afectan la capacidad. Entre los primeros están los reglamentos gubernamentales (horas de trabajo, seguridad, contaminación), los acuerdos con los sindicatos y la capacidad de suministros de los proveedores. Los factores internos más importantes sobre el diseño de productos y servicios, el personal y las tareas (capacitación de trabajadores, motivación, aprendizaje, métodos y contenido del trabajo), la distribución física de la planta y el flujo de procesos, las capacidades y el mantenimiento de equipo, la administración de materiales, uno sistema de control de calidad y las capacidad de dirección.
1.4. CONCEPTOS IMPORTANTES DE LA CAPACIDAD
Mejor nivel operativo: se entiende el punto de La capacidad donde es menor el costo promedio por unidad.
Economías de escala: se trata del concepto conocido; al aumentar el tamaño de una planta y su volumen, baja el costo promedio por unidad producida, puesto que cada unidad absorbe parte de los costos fijos. Esta reducción en el costo promedio por unidad continúa hasta que la planta es tan grande que aumenta el costo de coordinar el manejo de personal y flujo de materiales; entonces se llega a que a un punto donde hay que encontrar nuevas fuentes de capacidad.
Es posible relaciones de concepto con el mejor nivel operativo que si se compara el corto promedio por unidad de planta de tamaño diferente. Se obtiene economías de escala si a producción se aproxima al mejor nivel operativo de la instalación: si rebasa este nivel, hay deseconomías.
La tasa de uso de la capacidad: define el grado en que una empresa utiliza su capacidad, y se calcula la siguiente manera:
capacidad utilizada / capacidad diseñada
La tasa de uso de la capacidad se expresa como un porcentaje, para lo que se requiere que el numerador y el denominador se midan con unidades y períodos similares (hora máquina / día, barriles de petróleo / día, pacientes / día, gastos de producción / mes).
Holguras de capacidad: es la cantidad de capacidad que excede la demanda esperada. Por ejemplo, si se espera que la demanda mensual para un instalación sea de un millón de pesos en productos y la capacidad de diseño es de 1.2 millones al mes, la holgura de capacidad es de 20%. Una holgura que de capacidad del 20% equivale una tasa de uso del 83% (100%/120%).
1.5. FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD
Es la aptitud para entregar lo que el cliente desea en un tiempo menor que el de los competidores. Esta flexibilidad se obtiene a través de plantas, procesos y trabajadores flexibles, así como de estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.
Plantas flexibles: quizá lo máximo en flexibilidad de plantas se dará planta de tiempo de cambio cero. Al usar equipo móvil, paredes desmontables y utileria relocalizable y de fácil acceso, una planta de este tipo puede adaptarse para cambiar en tiempo real. Para apreciar concepto, se puede usar una analogía con una empresa de servicio, una planta "fácil de instalar y fácil de quitar y mover", como un circo.
Procesos flexibles: los procesos comprenden sistemas flexibles de manufactura y equipo de fácil instalación. Ambos enfoques tecnológicos permiten cambiar de una línea de productos a otra rápidamente y a bajo costo, con lo que se obtiene algo que en ocasiones se domina economía de alcance (se da cuando la producción conjunta de varios productos que tiene menor costo que la producción por separado).
Trabajadores flexibles: los trabajadores flexibles tienen diversas debilidades y cuentan con la capacidad para cambiar rápidamente de un tipo de tarea a otro. Requieren mayor capacitación que los trabajadores especializados y además necesitan el apoyo de la gerencia y el personal para realizar los rápidos cambios en sus tareas.
Utilización de la capacidad externa: la subcontratación y el compartimiento de capacidad son dos estrategias de un común para crear flexibilidad por medio de la capacidad de otras organizaciones. Un ejemplo de la subcontratación que todos bancos japoneses en California que tratan en servicio de aprobación de cheques de first interstate bank of california.
1.6. EQUILIBRÓ DE LA CAPACIDAD
En una planta con equilibró perfecto, la salida de la etapa 1 es precisamente prerrequisito de entrada para etapa 2; la salida de la etapa de 2 es exactamente lo que requiere como entrada la etapa 3, etcétera. No obstante, en la práctica siempre es imposible, en deseable, tener un diseño perfecto.
Uno de las razones es que, por lo general, los niveles operativos óptimos para cada etapa son diferentes, por ejemplo, el departamento 1 puede ser más eficiente si produce de 90 a 110 unidades por mes, mientras que el departamento 2,1 siguiente etapa del proceso, tal vez tenga mayor eficiencia con 75 a 85 unidades mensuales, y el departamento de la tercera etapa, opere mejor con una producción de 150 a 200 unidades. Otra muestra es que muchas veces las variaciones en la demanda del producto y los procesos ocasionan desequilibrios, excepto en las líneas de producción automatizadas que en esencia, no son más que una gran máquina. Hay varias formas de tratar los desequilibrios. En una, se añade capacidad a las etapas que representan cuellos de botella, algo que pueda hacerse con medidas temporales como la programación de trabajo extraordinario, alquiler de equipo o la obtención de capacidad adicional externa por medio de subcontrataciones. Otra manera es inventarios reguladores frente a la etapa que forma un cuello de botella, para asegurar que siempre tenga algo para trabajar. Otro método implica duplicar las instalaciones de un departamento el cual depende de otro.
1.7. ENFOQUE DE LA CAPACIDAD
En 1974, Wickham Skinner presentó el concepto de fábrica especializada, donde se establece que una instalación de producción ópera mejor si se centra en un conjunto limitado de objetivos de producción. Esto significa, por ejemplo, que una empresa no debe esperar la excelencia en cada uno de los aspectos del desempeño de la manufactura: costo, calidad, flexibilidad, introducción de nuevos productos, confiabilidad, tiempos de entregar breves y baja inversión. En cambio, debe seleccionar un conjunto limitado de tareas que contribuyan más a los objetivos corporativos. Pero, debido a los avances tecnológicos en la manufactura, los objetivos de la fábrica se centran en hacerlo todo bien.
También se pueda ser operativo el concepto de enfoque de la capacidad con un mecanismo de planta dentro de planta. Una planta especializada puede tener varias subplantas, distintas en suborganización, políticas equipo y procesos, políticas de administración de personal, métodos de control de la producción, etcétera, para productos diferentes, incluso si se fábrica bajo el mismo techo. Con esto se puede determinar el mejor nivel operativo de para cada componente de la organización y, por consiguiente, se lleva el concepto de enfoque al nivel operativo.
Capacidad y complejidad: durante la planificación de la capacidad, unos principales factores que deben considerarse es la complejidad que se agrega al trabajo del gerente, como resultado de la forma en que se despliega esa capacidad. Esto sucede principalmente en instalaciones de servicios múltiples, donde la capacidad dispersa y por lo tanto es difícil de coordinar.
2. PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD
El objetivo de la planificación de la capacidad es establece nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable. La planificación de capacidad se fue contemplar a largo plazo (mayor a un año), a medio plazo (6 a 18 meses) y a corto plazo (menor de seis meses).
Los pases a seguir son:
1. pronosticar las ventas para cada línea de productos.
2. pronosticar las ventas para cada producto de las líneas.
3. Calcular los requisitos de equipo y personal para cumplir los pronósticos del producto.
4. Proyectar la disponibilidad de equipo le personal en todo horizonte de planificación.
2. ¿En que invierten su capital la mayoría de las organizaciones y cuan convertible es este capital una vez invertido?
3. ¿Que impacto tiene la planeación de plantas sobre la moral de los empleados y como afecta la moral del empleado los costos de operación?
4. ¿Qué impacto tiene la planeación de plantas sobre la administración de la planta?
5. ¿Qué impacto tiene la planeación de plantas sobre la capacidad de una planta de adaptarse a cambios y satisfacer requerimientos futuros?
Solución…
1. Que ayuda a definir la producción diaria o semanal y los horarios de las maquinas por multiples plantas o líneas de producción con el fin de cumplir órdenes y previsión de demanda.
2. Las organizaciones invierten su capital en el sector manufacturero, servicios e investigación y desarrollo, también el publicidad y tecnología para un mejor desarrollo..
3. El objetivo fundamental de la planificación del costo de producción, consiste en la determinación previa de los gastos indispensables para obtener un volumen dado de producción y entrega de cada tipo y de toda la producción de la empresa, con la calidad establecida. Asimismo, la magnitud del costo planificado se utiliza en:
La confección de los planes de las empresas, expresando la eficiencia de su actividad económico-productiva. La valoración de la efectividad económica de las diferentes medidas técnico-organizativas y de la producción en su conjunto. La valoración de la eficiencia económica obtenida en cada una de las áreas de la empresa (talleres, establecimientos, brigadas).Los análisis de eficiencia a tomar en cuenta al formar los precios de cualquier tipo de producción.
4. Una vez que el diseño del producto, del proceso y del plan de producción han sido realizados, el planeador de plantas necesita organizar la información, generar y evaluar un layout, así como alternativas de manejo y almacenamiento de materiales.
5. La capacidad es la tasa de producción que puede obtenerse de un proceso. Esta característica se mide en unidades de salida por unidad de tiempo: una planta artículos electrónicos puede producir un número de computadores por año, o una compañía tarjetas de crédito puede procesar cierta cantidad facturas por hora.
La capacidad diseñada es la tasa producción que quisiera tener una empresa en condiciones normales; es también a capacidad para la que se diseñó el sistema.
La capacidad máxima es la tasa de producción más alta que puede obtenerse cuando se emplean de manera óptima los recursos productivos. Sin embargo, la utilización de recursos puede ser deficiente en este es máximo (por ejemplo, incrementos en el costo de la energía, horas de trabajo extraordinarias, mayores costos de mantenimiento, etcétera).
1.2. IMPORTANCIA DE LAS RAZONES CON RESPECTO A LA CAPACIDAD
La capacidad del sistema de producción define los límites competitivos de la empresa. De manera específica. Establece la tasa de respuesta de la empresa a un mercado, su estructura de costos, la composición de su personal, y la estratega general de inventarios. Si la capacidad no es adecuada, una compañía puede perder clientes, si su servicio es lento o si permite que entre la competencia al mercado. Si la capacidad es excesiva, es probable que la compañía tendrá que reducir precios para estimular la demanda, subutilizar su personal, llevar un exceso de inventario o buscar productos adicionales, menos rentables, para seguir en actividad.
1.3. FACTORES QUE AFECTA LA CAPACIDAD
Hay factores externos e internos que afectan la capacidad. Entre los primeros están los reglamentos gubernamentales (horas de trabajo, seguridad, contaminación), los acuerdos con los sindicatos y la capacidad de suministros de los proveedores. Los factores internos más importantes sobre el diseño de productos y servicios, el personal y las tareas (capacitación de trabajadores, motivación, aprendizaje, métodos y contenido del trabajo), la distribución física de la planta y el flujo de procesos, las capacidades y el mantenimiento de equipo, la administración de materiales, uno sistema de control de calidad y las capacidad de dirección.
1.4. CONCEPTOS IMPORTANTES DE LA CAPACIDAD
Mejor nivel operativo: se entiende el punto de La capacidad donde es menor el costo promedio por unidad.
Economías de escala: se trata del concepto conocido; al aumentar el tamaño de una planta y su volumen, baja el costo promedio por unidad producida, puesto que cada unidad absorbe parte de los costos fijos. Esta reducción en el costo promedio por unidad continúa hasta que la planta es tan grande que aumenta el costo de coordinar el manejo de personal y flujo de materiales; entonces se llega a que a un punto donde hay que encontrar nuevas fuentes de capacidad.
Es posible relaciones de concepto con el mejor nivel operativo que si se compara el corto promedio por unidad de planta de tamaño diferente. Se obtiene economías de escala si a producción se aproxima al mejor nivel operativo de la instalación: si rebasa este nivel, hay deseconomías.
La tasa de uso de la capacidad: define el grado en que una empresa utiliza su capacidad, y se calcula la siguiente manera:
capacidad utilizada / capacidad diseñada
La tasa de uso de la capacidad se expresa como un porcentaje, para lo que se requiere que el numerador y el denominador se midan con unidades y períodos similares (hora máquina / día, barriles de petróleo / día, pacientes / día, gastos de producción / mes).
Holguras de capacidad: es la cantidad de capacidad que excede la demanda esperada. Por ejemplo, si se espera que la demanda mensual para un instalación sea de un millón de pesos en productos y la capacidad de diseño es de 1.2 millones al mes, la holgura de capacidad es de 20%. Una holgura que de capacidad del 20% equivale una tasa de uso del 83% (100%/120%).
1.5. FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD
Es la aptitud para entregar lo que el cliente desea en un tiempo menor que el de los competidores. Esta flexibilidad se obtiene a través de plantas, procesos y trabajadores flexibles, así como de estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.
Plantas flexibles: quizá lo máximo en flexibilidad de plantas se dará planta de tiempo de cambio cero. Al usar equipo móvil, paredes desmontables y utileria relocalizable y de fácil acceso, una planta de este tipo puede adaptarse para cambiar en tiempo real. Para apreciar concepto, se puede usar una analogía con una empresa de servicio, una planta "fácil de instalar y fácil de quitar y mover", como un circo.
Procesos flexibles: los procesos comprenden sistemas flexibles de manufactura y equipo de fácil instalación. Ambos enfoques tecnológicos permiten cambiar de una línea de productos a otra rápidamente y a bajo costo, con lo que se obtiene algo que en ocasiones se domina economía de alcance (se da cuando la producción conjunta de varios productos que tiene menor costo que la producción por separado).
Trabajadores flexibles: los trabajadores flexibles tienen diversas debilidades y cuentan con la capacidad para cambiar rápidamente de un tipo de tarea a otro. Requieren mayor capacitación que los trabajadores especializados y además necesitan el apoyo de la gerencia y el personal para realizar los rápidos cambios en sus tareas.
Utilización de la capacidad externa: la subcontratación y el compartimiento de capacidad son dos estrategias de un común para crear flexibilidad por medio de la capacidad de otras organizaciones. Un ejemplo de la subcontratación que todos bancos japoneses en California que tratan en servicio de aprobación de cheques de first interstate bank of california.
1.6. EQUILIBRÓ DE LA CAPACIDAD
En una planta con equilibró perfecto, la salida de la etapa 1 es precisamente prerrequisito de entrada para etapa 2; la salida de la etapa de 2 es exactamente lo que requiere como entrada la etapa 3, etcétera. No obstante, en la práctica siempre es imposible, en deseable, tener un diseño perfecto.
Uno de las razones es que, por lo general, los niveles operativos óptimos para cada etapa son diferentes, por ejemplo, el departamento 1 puede ser más eficiente si produce de 90 a 110 unidades por mes, mientras que el departamento 2,1 siguiente etapa del proceso, tal vez tenga mayor eficiencia con 75 a 85 unidades mensuales, y el departamento de la tercera etapa, opere mejor con una producción de 150 a 200 unidades. Otra muestra es que muchas veces las variaciones en la demanda del producto y los procesos ocasionan desequilibrios, excepto en las líneas de producción automatizadas que en esencia, no son más que una gran máquina. Hay varias formas de tratar los desequilibrios. En una, se añade capacidad a las etapas que representan cuellos de botella, algo que pueda hacerse con medidas temporales como la programación de trabajo extraordinario, alquiler de equipo o la obtención de capacidad adicional externa por medio de subcontrataciones. Otra manera es inventarios reguladores frente a la etapa que forma un cuello de botella, para asegurar que siempre tenga algo para trabajar. Otro método implica duplicar las instalaciones de un departamento el cual depende de otro.
1.7. ENFOQUE DE LA CAPACIDAD
En 1974, Wickham Skinner presentó el concepto de fábrica especializada, donde se establece que una instalación de producción ópera mejor si se centra en un conjunto limitado de objetivos de producción. Esto significa, por ejemplo, que una empresa no debe esperar la excelencia en cada uno de los aspectos del desempeño de la manufactura: costo, calidad, flexibilidad, introducción de nuevos productos, confiabilidad, tiempos de entregar breves y baja inversión. En cambio, debe seleccionar un conjunto limitado de tareas que contribuyan más a los objetivos corporativos. Pero, debido a los avances tecnológicos en la manufactura, los objetivos de la fábrica se centran en hacerlo todo bien.
También se pueda ser operativo el concepto de enfoque de la capacidad con un mecanismo de planta dentro de planta. Una planta especializada puede tener varias subplantas, distintas en suborganización, políticas equipo y procesos, políticas de administración de personal, métodos de control de la producción, etcétera, para productos diferentes, incluso si se fábrica bajo el mismo techo. Con esto se puede determinar el mejor nivel operativo de para cada componente de la organización y, por consiguiente, se lleva el concepto de enfoque al nivel operativo.
Capacidad y complejidad: durante la planificación de la capacidad, unos principales factores que deben considerarse es la complejidad que se agrega al trabajo del gerente, como resultado de la forma en que se despliega esa capacidad. Esto sucede principalmente en instalaciones de servicios múltiples, donde la capacidad dispersa y por lo tanto es difícil de coordinar.
2. PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD
El objetivo de la planificación de la capacidad es establece nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable. La planificación de capacidad se fue contemplar a largo plazo (mayor a un año), a medio plazo (6 a 18 meses) y a corto plazo (menor de seis meses).
Los pases a seguir son:
1. pronosticar las ventas para cada línea de productos.
2. pronosticar las ventas para cada producto de las líneas.
3. Calcular los requisitos de equipo y personal para cumplir los pronósticos del producto.
4. Proyectar la disponibilidad de equipo le personal en todo horizonte de planificación.
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